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it 部门人员的绩效考核指标
it 部门人员的绩效考核指标
绩效考核制度在很多的公司都有制定，大多数企业 IT 部门的领导
都在烦恼如何实行绩效考核为好。下面为您精心推荐了 it 部门的绩效
考核指标体系，希望对您有所帮助。
it 部门绩效考核指标
障碍历时，按件考核。就是一个障碍从发生到解决的时长，根据
障碍所影响设备的重要性，将障碍分等级处理，等级越高的障碍，其
历时指标就越短。这是考核障碍解决及时性的一个关键量化指标，可
以很大程度上促进员工处理障碍的紧迫感。
设备运行的故障率，按月考核。规定各种设备每月甚至每年出现
故障的次数，超过规定的故障率就要扣分，这个指标可以促进员工加
强日常对设备的维护和检查，把一些故障杜绝在萌芽状态，从而减少
故障的出现，这也是提升 IT 部门工作效率的一个关键指标。
服务满意度，由接受服务的部门来打分。根据解决问题的能力、
态度、及时性等来确定，这考验的是员工服务意识，沟通能力等多方
面素质。
根据公司实际情况，按月制定好部门的阶段性主要工作目标，并
将阶段性目标分解到个人，按月考核落实。部门的目标是公司目标的
组成部分，完成好这些目标是对部门的支撑，只要深入分析自身的工
作特点，还是可以发掘一些能量化的指标，这是绩效考核的基础。
企业绩效考核的影响因素
所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决问题，绩
效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存
在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目
的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形
式;或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，
非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，
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使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力
提高工作绩效上。更严重的'是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事
的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率
大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”
的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考
核的抵触。
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难
于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。
所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工
作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了指标、质量指标、生产指标、
设备指标、政工指标等等，不同的管理线独立管理着一套指标，可谓
是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可
操作性，并与绩效计射相结合却考虑不周 ;而且作为绩效管理，应该主
要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太
复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行
为的引导作用。
健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，
判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估
的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如 ;晕轮偏差，即以
偏概全，“部分印象影响全体”;类己效应，对那些和自己的某一方面
(种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余好等 )相类似的人
有偏爱而给予较有利的评估 ;趋中效应，硬套。两头小，中间大”的一
般性规律，不从事实出发，或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出
“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评
个“中等”;近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认
为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较
久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核
的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
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绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对
考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教
育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反
映不知道公司的考核是进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果
是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些
问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从
得知了。
企业绩效考核失败的原因
1、由于没有与企业战略和目标相结合，或是企业根本没有明确的
目标和战略。企业没有层层将企业层面的目标分解到部门、再从部门
将目标分解到个人，然后进行实施与监控。战略管理包括四个基本组
成部分：环境分析、战略的制定、战略的实施和测评与监控。绩效管
理即是战略过程中测评与监控的最重要的构成要素。 因此没有基于战
略的绩效考核犹如没有源头的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于没有与业务运作结合，业务部门视绩效考核为额外负担，
甚至抵制绩效考核。业务部门的经理们不参与绩效指标的提炼，不与
员工共同设定员工的绩效目标，没有业绩辅导，没有考核面谈，只是
非常被动地填写由人力资源部设计的考核表格而已。人力资源部与业
务部门没有形成伙伴关系，人力资源管理仅仅局限在人力资源部，人
力资源管理没有成为每个管理者的工作责任。
3、由于没有高绩效的企业文化理念，常见的一种现象是企业高层
不参与绩效考核，似乎绩效考核只针对员工的，给员工进行强制末位
淘汰用或只是发奖金用的。企业高层管理必须高度重视和推动绩效理
念在企业中的全面渗透，进行组织的氛围建设，形成一种文化，最终
提升组织的绩效。
目前中国大多数的企业其管理尚在粗放阶段，没有规范或规范的
制度仅仅是文件而已。在公司层面没有目标与战略，在员工层面没有
明确的岗位说明书，在业务运作层面没有规范和有效的流程，在这种
粗放的管理阶段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最时髦的
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绩效考核方法，结果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用
新流行的考核方法。
真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一
定要基于企业的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化
理念。这里我们要强调一点，绩效考核一定要从高层开始，没有高层
参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。
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