2025年管理就是解决问题（推荐3篇）.docx

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篇1：管理就是解决问题
管理就是解决问题
因为有问题才需要管理，因为预防出现问题才需要管理，管理就是解决现在和预防将来的问题。 第一，管理者要宽厚严谨。做管理先学会做人，严于律己，积累威望，形成个人魅力，管理魅力也是一种执行力。
第二，管理要有毅力和坚守。教育是慢的艺术，这一特点决定了教育管理要有耐心，耐心是教育过程的本质，也是管理者底蕴的体现，做成事还需要认真作保障，需要有毅力和坚守来保证不半途而废。不要期待一个指令就能彻底解决问题。
要保证做事的激情和热情，不是因年龄就可蜕减，而是岗位和责任使然，况且，缺乏激情的追求，生命的活力也会大打折扣。
干工作，尤其是管理工作，就是解决问题，做事就会有困难，有敌人能让我们更加缜密，有对手能让我们快速成长，敌人和对手不是假象的人，而是现实存在的事。学会在解决问题中成长，学会在问题中学习，做管理的学生。懒、散、妥、怕、浮和拖，是管理制造问题的主要行为。
第三，管好用好自己所属的人。会管人、会用人，才能做好自己的事，。有能力的管理者总是会艺术地管人用人的人。
第四，做管理最大的秘诀是合作。合作好了，困难就小，不合作或不会合作，等于给自己加大了困难的权重。
第五，疏通正常交流渠道。沟通渠道宽了，等于多了一些透视问题的眼睛，多了一些协助发现问题的帮手，多了一些智慧的能手。
篇2：《管理就是解决问题》读后感1000字
原创： 一航  恒峰国际
通常谈到管理，我们会认为它是一门大学问，涉及到很多高深、系统的问题，常人难以领会、掌握。然而，当我在初读李培翔所著的《管理就是解决问题》一书时，有一种豁然开朗的感觉，他把管理这门高深复杂的学问抽丝剥茧般地层层简化，并直指问题的核心，他认为只要找到问题，解决它，就是在做管理。
作者在第一章中开门见山地指出，管理的本质是解决问题。首先要做的是明确什么是问题，然后企业才能发现问题。同时，他指出问题是无处不在的，如果企业管理中没有问题，这就是企业最大的问题，越是有问题的企业越有机会，就如同最近大疆无人机自曝公司内部的职务贪腐问题，这或许是他们在认真检视、反省自己的问题，是他们改革进取的机会。所以企业要在生产经营的过程中发现问题，不惧怕、回避问题，找到问题之后，想方设法解决问题，坚持“三不放过”原则，即“没有找到原因不放过”、“没有找到责任人不放过”和“没有整改措施不放过”,直到问题得到妥善解决。最后，作者提出解决问题的基本流程，首先要明确需要解决的问题和目的，然后把握问题的结构进行分析，最后提出假设、验证假设，提出最优解决方案。
后面几章作者针对如何解决问题，分几个步骤系统地讲解如何发现问题，分析问题，最后提出方案、落地执行并解决问题，达到管理的目的。首先是发现问题，重点是通过正确的提问，明确问题，找到问题的`核心。如果没有发现问题，解决问题便无从谈起，发现了问题，就等于解决了问题的一半，可见善于发现问题是多么的重要。其次是分析问题，要进行系统分析，搜集资料，深入调查，综合研究找出问题的核心和关键，运用逻辑思维，提出解决思路，同时不断提出假设，反复验证，得出最合理的解决方案。最后，是关于落地执行，再好的方案，如果执行出现偏差，也无济于事，因此在落实方案时应设定期限，循序渐进，按轻重缓急来进行，同时要及时跟进落实情况，如遇到瓶颈，应及时调整方案，确保问题得到妥当解决。
作者最后强调，在问题解决后，应该继续巩固成果，把解决问题的经验固定成工作标准，防范同类问题的产生，为将来可能出现的风险做好准备。
作者在本文中，重点强调管理的本质就是要解决问题，他认为解决问题就是在做管理，然后花费大量的篇幅讲解解决问题的步骤，并列举了很多大企业的相关例子，使读者容易理解。从解决问题的角度来说，本书确有一定的帮助，它可以为我们理清思路，发现问题，分析问题，提出解决方案，最后解决问题。然而，他更多的是提供了一种解决问题的方法论，现实中的管理问题可能会比书本上的要复杂很多，需要我们利用方法论针对具体问题具体分析，直到问题得以解决。
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篇3：管理没有对错，只有面对事实解决问题
绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？
我们都知道，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来，所以我们有时会慨叹人和人的不一样，其实管理的奥妙正在于此，同样的人，同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。管理的理解
领导常会说“把人给我管住”，因为从日常的经验来说，管理通常被人们定义为“管人理事”。这个定义被很多人不断地强化，结果，管理的主要工作就变成了对于人的工作，管理最大的困难也就变成了琢磨人的困难。更多的人还会确信，如果把人管好了，管理就做好了。但是，事实真的就如此吗？中国企业中的人，如果从投入工作的时间来说，很多人会超过10个小时。但是从产出的结果来看，这10个小时并没有我们想象得好。有人告诉我说是员工的基本素质不够高，又有人告诉我说是因为中国的企业需要用30年的时间走完别人300年的历程，这两个原因或许我可以接受，但是也并不完全同意。我发现，真正的原因是我们的管理出了问题。
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的
在咨询行业流行这样一个故事：一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。”接下来这个顾问去培训员工，但是员工们却对顾问讲：“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”这里讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
对于评价下属有三个很糟糕的词：第一个是“悟性”。很多管理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，小张悟性高，所以工作做得好。我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但是下属的悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？第二个是“领会”。常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法，更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择，可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常可以听到管理者大声地训斥，问为什么做错事情！只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格，比如，人力资源总监和人力资源经理，你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性；如果两者界定的重要事情不一致，那么就是人力资源总监失职。其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
所有的管理书籍都会告诉我们，管理是一门科学，也是一门艺术。我想管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人，而管理是一门科学，就意味着管理是有规律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的规律。比如如何看待人在管理中的位置，如何确定绩效，管理效率如何产生，等等，对于管理规律的总结，很多人做过努力，我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。我把这一条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这一条基本的规律。大部分人都会评价管理，评价上司，更多的管理者会坚持，必须对上司做出评价，因为他们担心一旦上司犯错误，结果就很可怕。我也同意上司错误就会导致坏的结果，但是我们可以先把这个想法放一放，因为能够成为上司的人我们还是可以确信他们的能力。问题是为什么我们会这样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题，如果所有的证明你是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何价值的。即便是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。
日常管理中有一个情况会比较普遍：在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么。很多管理者回答说：需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决，是为了将来这个问题不再犯。表面上看好像回答正确，但是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了，正确的答案是：面对事实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。杰克・韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，我们能够说选拔接班人的方法，是GE的对还是HP的对吗？绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领下依然保持世界领先的地位，
到远大空调，我们看到近乎苛刻的管理制度，到美的看到的是授权独立的文化，你也无法说他们谁对谁错，因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。
第三，管理是“管事”而不是“管人”
“管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是―管理是“管事”而不是“管人”。
我以日本管理来做例子，日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作，但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较，很多人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行“5S”活动，我们也可以得到一样的品质。我一直喜欢海尔的管理方式，虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做的一切，但我感兴趣的是为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。比如为顾客服务，很多企业都在为顾客服务，但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。我观察过很多企业为了把服务做好，花精力和资源做培训，建立奖惩制度，形成服务体系，灌输企业文化，应该说用了很多办法和策略，但是功效却不明显。其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂，反而是从管理的角度，设定了“星级服务”所要做的几件事情：“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。每一个享受到这几件事情的顾客，都能够很具体地感受到海尔的服务。
事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情，而坚持管人的话，一定是得不到管理的效果的。所以对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。界定应该做的事情，这就是管理了。
第四，衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准，有人用使用的管理工具来评价，有人用管理经验来评价，还有人用专家来评价。但是，评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常不会受组织目标的约束，更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己的有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。