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荣昌科技:“腾讯”洗衣张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业,做一个家庭服务的集成商。
荣昌科技,成立时间:1990年
洗衣业看上去是一个无比传统乃至乏善可陈的行业,即便在技术土壤最肥沃的美国,其也被评论为“或许是50年来科技进步最为缓慢的行业”,因为全部的科技含量似乎都凝结在店铺里的那个洗衣机上;至于商业模式,好像无非就是加盟连锁和特许经营,而且规模不经济。
荣昌科技服务有限责任公司董事长兼总经理张荣耀试图翻新这个传统行业的商业模式,他在2001年就开始思考如何破解“一店一(洗衣)机”的复制和扩张方式。到了2008年,他名片上的公司介绍悄然从“荣昌洗衣”变成了“荣昌科技”。这时,张荣耀希望荣昌的商业模式能跳出洗衣业,做一个家庭服务的集成商。
“盛世”危言
洗衣业的门槛并不高,其复制和扩张方式相比超市等业态也相对简单,通常只要在前期投入一笔资金——主要是洗衣设备,后期因为往往是加盟店独立运营,不需要进行持续的货物配送和管理,管理和运营的模式也相对固定,因此其连锁和特许经营的“效率”非常高。另一方面,连锁运营企业的盈利模式也相对简单,早期以技术转让费为主,如今加盟费和设备售卖费并行,而一台设备的利润空间在早些年非常大。
有业内人士称,当时几万元的设备可以卖到十几万元,因而步入新世纪后,洗衣业很是经历了一段“盛世”,大家忙不迭地跑马圈地,增长的动力主要来于吸引加盟商开新店的能力,而不是持续运营。
张荣耀和他领导的荣昌洗衣自然也经历了这样一段过程,他称自己一度很享受快速增长带来的快感:1994年创立荣昌品牌后,“每来一家要转让技术,,每卖一台伊尔萨洗衣设备,就可以挣六七万元”,应该说,那时候所谓“荣昌洗衣”广告更像是顺便为之,荣昌最主要的盈利模式还是技术和设备转让费。
到了2000年,洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势,即用户更愿意选择那些有品牌的洗衣店,而不是不知名的路边作坊。张荣耀便开始做连锁和特许经营,其每年加盟店的增长速度都在50%以上,而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。开始和风投们接触的时候,张荣耀很兴奋,因为他觉得这么传统的行业吸引到风投不容易,但当时一家风投提出的问题让他浑身冒冷汗,比如
“行业店铺看上去很多,但销售额都很小,而且现金流不能集中”。
从2001年开始,洗衣业繁荣背后的隐疾开始越来越显性化,比如相对每一个洗衣店的规模、盈利能力和投资回报周期(一般一个洗衣店开后至少撑过1年半的瓶颈期,才谈得上后期的运营和盈利)来看,每个洗衣店包括干洗机、水洗机、烘干、熨烫在内的一套设备就是一笔不小的投资,此后虽然不需要再追加大的投资,但劳动力和铺面租金水涨船高也必然会让洗衣店不堪重负。
同时政府和社会对环保的重视也会渐渐成为洗衣业的命门,北京和上海对洗衣店的准入门槛也越来越高,比如并不是所有的洗衣店都允许放干洗机,那么“为卖设备而吸引加盟店”的扩张模式早晚也会受到崩溃式的打击。
这些问题让张荣耀如坐针毡,他形容自己当时的心情是:如果不攒设备的钱了,该怎么办?而且这里面并不是只有一个难题,每个难题又都很难解决。
变现通路
通过两年的思考和学习,张荣耀为荣昌重新制定了商业模式:“一带四”+联网卡。
“一带四”模式是指:放缓设备店的扩张,加速收衣点建设,比如每开一家设备店,都会搭配四家收衣点提供业务支