山东绿地绩效考核方案.ppt

绩效考核体系设计方案
(集团绩效考核指标分解)
绩效考核总体思路及框架
事业部各条线中心/项目公司/城市公司考核优化建议
中心/项目公司对下属部门/员工考核思路
考核界面及流程
考核结果应用
房地产企业绩效管理模式
员工制定年、月度计划的能力不足
公司没有建立计划管理体系
通过招聘、培训提高员工素质
培育绩效考核理念与经验
着手建立计划预算管理体系
员工素质能满足计划管理需要
公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识工作能力
等级评估法
(BPI考核)
计划考核
(PPI指标)
通过招聘、培训提高员工素质
培训提高绩效管理的知识与工作能力
强化计划管理能力,将之上升至目标管理
原因
阶段任务
关键绩效指标
(KPI指标)
平衡计分卡
(BSC指标)
员工对关键绩效指导有了认识,且可以制定相应KPI指标
人力资源管理能力初步建立,但中层经理人员能力仍有不足
提升人力资源管理者的专业能力
培训提高KPI与绩效管理知识工作能力
各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维
员工素质有较大提高
已建立基于战略的目标管理体系,适用于学习型组织
除了关注财务指标,也关注组织的持续发展
着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进
拓展绩效管理视野,寻求更高目标
绩效方案更个性化、更具科学性
√
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起步期
发展期
规范期
成熟期
3
此次绩效管理体系设计遵循的原则
释义
采用的绩效考核办法要能不同层级员工所接受、便于操作
简化绩效过程操作
不能为考核而考核,不能不计成本地考核
不能因考核而影响业务
基层员工以PPI考核为主,项目公司、各条线中心及下属部门负责人KPI与PPI考核并重
周期长短应适度
考核体系不宜过复杂,应追求简单、有效
建议举措
团队导向
考核组织绩效、个人绩效、
将个人绩效与组织绩效关联,强化公司内部的团队导向,促进组织内部一致性
绩效奖金:中心实发季度奖总基数= ∑中心内各员工的季度奖基数×中心季度绩效系数
简单可行
成本适度
绩效管理原则
事业部对条线中心/项目公司考核优化建议
工作任务标准不统一,颗粒度不均匀
商管中心
技术管理中心
…………………………以下省略70项
计划任务颗粒度不均匀;
没有权重,无法区分工作任务重要程度;
各条线、项目上报任务数量差别过大。
建议统一工作任务制定标准,统一颗粒度,增加权重,规定工作任务上报数量。
既包含了一二级节点,又包含了三四级节点;
数量过多‘
没有权重。
建议PPI制定原则
一级职能
《组织管理手册》
+
一二级节点
《一二级节点计划》
事业部各条线PPI
以一二级节点为主
《一二级节点计划》
项目公司PPI
工作项目:
各条线中心:一级职能+一二级节点;
项目公司:一二级节点
保证重点工作不会有遗漏
具体工作内容:
各条线中心:重点工作任务;
项目公司:三四级节点;
工作内容数量不宜过多,建议不少于六项,不超过十项。
考核指标设置的SMART原则
可以达到的(Attainable)
可以衡量的(Measurable)
可以证明和观察(Realistic)
有明确的截止期限(Time-based)
SMART
原则
具体的(Specific)
1
2
3
4
5
明确特定的工作指标,不能笼统
数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的
在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标
实实在在,可以证明和观察的
注重完成绩效指标的特定期限
标杆:某公司绩效考核指标设置(示例)
招采职能的目标分解清晰/无漏项
2
“完善标准化合同范本”以“6月30日召开上半年标准合同发布会”为可衡量的依据,既有时间期限又有行为化标准,针对合同范本还有具体工作指标的说明
3
通过衡量指标来平衡“进度”和“质量”之间的关系,导向性明确
目标考核指标,以目标为导向,相当于PPI
1
1、制定制度(具体指标);2、内部评审通过(可衡量);3、OA公示5天(可达到);4、以评审通过发布为准(可证明);5、截止期限明确
相当于两个KPI指标,以固定的时间段为期限,计算指标具体的达成频率指标
5
6
4