某地产组织结构案例.doc

【背景资料】自从项目和项目管理的概念逐渐被接受以来,人们一直都在考虑如何运用项目管理的方式最大化实现组织目标,这进一步促进了企业组织结构模式的重大变革,开始出现了以项目为核心的组织结构模式。
中国的房地产业作为改革开放以来最具活力和发展潜力的行业之一,随着经济的迅猛发展,企业规模逐渐加大。很多企业由原先从事单一产品的小区块地产开发,转变为跨地区、多项目、不同使用功能的集合运作,并且企业内部同期多项目的运行成了房地产企业经营运作的突出特点。为适应这种发展,房地产企业必须在多项目管理的情况下对原有组织结构做出调整。
房地产企业是房产开发建筑的主体,如何结合自身运行项目的情况,建立与企业经营运作相适应的组织结构,这种组织机构既能体现项目开发全过程各个阶段的任务,又能符合多项目运作的特点,在岗位职责的定位、工作管理任务的划分、工作流程设计等方面能科学合理,管理流畅是提高管理效率的根源。
下面通过实际咨询案例阐述房地产公司组织结构设计调整和设计的思考。
【案例实况】
一、公司现行组织结构分析
该房地产公司成立于2000年,经过七年多的发展,逐步确定了以工业复合地产开发为主导,房地产代建业务为支撑,适当开展工业园区配套业务的发展格局。随着企业房产开发项目的不断增多,2006年,公司引入项目管理概念,并在项目实施阶段以组建项目部组织监理方、各承包方投入项目实施,参与现场管理,以推动项目进行。
某房产公司原来的组织结构:
图1   企业原有的组织结构图
该公司按照房产项目开发的过程设置了开发部、预算部、工程部、市场销售部负责项目全过程开发的业务公司,设立了综合部、财务部统管企业日常形成和财务工作,对业务部分进行支持和服务。企业目前同期运作有4个项目。在项目开工后,组建项目部负责项目实施阶段的项目管理工作。由于企业人员不多,管理效率较高,项目部经理主要由职能部门的经理兼任。
该组织结构的特点:
·同期多个开发和运行项目在逐年增加,需要组建的项目部增多;
·项目业务阶段性特点比较明显;
·直线职能式和项目制管理模式共存,但职能部门和项目部的职责不清;
·由于人员有限,特别是能胜任的项目经理有限,领导相互兼职,部门与项目部、企业领导与项目部领导等等;
·不同阶段部门的权力在不断变化,项目制下项目经理处理项目职权与职能职权之间冲突比较多。
在该组织结构模式下存在的问题是:
1、缺乏多项目统领管理的部门
目前企业的职能部门的职责主要是依据项目发展的阶段,按专业设置的职能部门,即每个职能部门单独负责项目开发过程中专业职能。但对于公司同期并行运作多个项目时,没有专门的部门和人员进行统筹、计划、组织、协调、监督和控制,导致项目之间经常出现资源调配不均、进度受限、公司成本增加等问题,无法实现工作效率的最大化。
2、职能部与项目部管理定位不明晰
公司当前部门职责制度不健全,各职能部门分工不明确,项目部具体职责架空,工作接口关系不清晰,多数职能部门负责人同时兼任项目经理,缺乏明确的冲突解决机制,导致部门间经常出现推诿、扯皮现象,人员出现严重的忙闲不均的状态。
同时,在项目实施过程中,项目部介入时点不清,衔接方式不实,导致各项工作配合不协调,交接不顺利。
3、单项目策划功能缺失
每个项目启动前,均没有专门的部门和人员负责对项目进行可行性分析,统领项目的策划,导致在项目实施过程中没有明确的项目目标、职责、进度计划、投资(成本)及风险预控方案,无法对项目本身及项目部人员实行有效的评价和考核。
这些问题自然而然在企业产生了亟待解决的问题:
·房地产公司职能部门和项目部对于项目运作过程管理的关系如何,职责如何进行合理划分?
·公司多项目管理中的计划管理、成本管理、进度控制存在哪些问题?
·项目实施阶段中,项目部就设计管理和成本控制问题与职能部门协调中存在的问题如何协调?
·房产项目的策划和销售如何与项目实施过程进行良好的衔接,提升房产的销售的能力?

二、企业项目管理定位
针对企业的实际情况,高登咨询首先对企业项目运作的机制以及项目管理进行了定义,确定公司管理格局:
三个板块:市场营销、项目管理、行政财务业务板块;
2个平台+ PM:规划设计平台、预算造价平台和项目管理;
对项目管理:
图2 企业房地产开发管理格局
其中项目管理板块由规划设计平台、预算造价平台和项目管理构成业务主体。
该企业的项目管理定义在项目实施准备阶段和项目实施阶段。主要从项目规划设计开始至到项目竣工验收阶段的业务定义为项目管理的内容。   
三、组织结构调整原则   
1、力求协调管理公司当前多项目运行和管理问题
公司的主要