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攀钢:钢铁侠的品牌涅槃
宝钢、首钢和鞍钢均达到1000万吨产量,但作为建国初期四大钢厂之一的攀钢却还达不到500万吨产量。面对弱肉强食的市场竞争,攀钢将何去何从?这是攀钢无法回避,也亟待解决的实际问题。通过深度访谈和市场分析,联纵智达分别从战略战术、资源整合、市场营销等方面给攀钢找到了新路径。

攀钢:钢铁侠的品牌涅?
文/联纵智达攀钢项目组任永华
引子
众所周知,大象身型巨大孔武有力,是实力的象征,但同时又笨拙有余而活力不足。就像很多实力雄厚的大型企业,往往受限于步伐的缓慢而孤立封闭,从“一度辉煌”到遭遇“步履蹒跚”,往往难以自拔。
攀枝花钢铁(集团)公司(下文简称攀钢),作为改革开放前和首钢、宝钢、鞍钢齐名的四大钢厂之一,无疑是头巨象,显然也具有巨象笨拙缓慢的通病。那么,攀钢该如何应对当前的市场形势?是强强联合成为寡头还是收购小厂鼎立天下?集团下属三家上市公司资源如何整合以求效率益最大化?大客户营销如何把握?品牌如何活化?……
大象在起舞前,向联纵智达咨询集团(下简称联纵智达)抛出了橄榄枝。为此,联纵智达立即成立了攀钢项目组,深入客户内部进行营销战略诊断,目的就是将其打造成真正的钢铁侠。

困境
一、行业困局
根据2004年的市场数据来看,世界各地钢产量增长幅度差异性巨大、生产极不均衡。全球钢产量的增长很大程度上依赖亚洲国家和地区的拉动,特别是中国,增长率都超过20%,发展中国家是推动世界钢产量增长的主力军。
目前,钢铁企业除了通过合并和收购不断扩张,同时企业间还采取战略联盟方式扩充自身实力。此外,钢铁企业还在一些专业生产领域提高市场竞争力。
钢铁行业上下游的高度集中刺激着钢铁行业加快整合步伐,钢铁企业上游集中度达60%,下游企业则有40%,尤其是用钢行业的高度集中是推动钢铁业整合的主要动力之一。比如2004年世界前五名汽车制造商的汽车销售量占全球销量的62 %,波音和空客几乎垄断了客机制造业,这些都是典型的例子。
钢铁贸易量的不断增加,使贸易距离正在不断缩短。例如,日本和韩国的钢材倾向出口周边国家,日本向周边亚洲国家出口的比例已从30年前的26%升至75%。同样,阿塞勒的钢铁出口更多集中在欧盟成员国家。
钢铁生产围绕多品种、高质量、低成本的竞争日趋激烈。发达国家的板管比例一般都在60%以上, 高附加值产品的比例在50%以上。
从目前看,技术创新已成为世界钢铁工业竞争的主要手段。
电子商务正渗透到钢铁工业,其突出体现在对钢铁工业核心功能模块??采购与销售的影响:一方面通过B2B架起钢铁公司与广大原材料、备件供应商的桥梁,大幅度降低钢厂的采购成本;另一方面通过电子交易市场,将建立一个全球化、零距离的钢材销售模式。
联纵智达结合国际环境,并分析世界钢铁企业500强之后,认为对攀钢有五大启示:一是和国内大型钢铁企业形成战略联盟,避免恶性竞争;二是走差异化战略,任何一个寡头钢铁企业都难以将自己的产品覆盖整个市场,通过产品的细分达到市场细分的目的,对细分的市场进行全面渗透,进而全面垄断;三是打造完善营销体系,构建全面竞争力,由总部和各地的销售机构共同进行资金、销售、库存等各个方面的整合和控制,实现资源的优化和信息共享,将散力形成合力;四是依靠钒钛资源优势,向钢铁价值链上下游演进,坚持精品名牌战略,通过钒钛的资源优势,打造世界知名度;五是通过资本运营,形成集团整体优势, 提高抗风险能力。
我们再来看我国四大钢厂现状:宝钢、首钢和鞍钢均达到1000万吨产量,而攀钢尚不足500万吨。同时,宝钢集团作为的钢铁联合企业,具有与浦项、新日铁等世界一流企业抗衡的实力,成为衡量我、产品品种、管理状况和人才技术都是中的代表。此外,首钢和唐钢合并、鞍钢与本钢联合,均走上强强联合之路。在当时,曾经作为建国四大钢厂之一的攀钢却已经徘徊在全国排名的30-40之间。
“不如跳舞”成为攀钢需要决策的,迫在眉睫的事情。
二、企业困惑
回过头来再看攀钢的四大困惑。
其一,关于合并。根据国际国内环境大局来看,合并之路是必然的,而选择联合还是并购是攀钢要面对的首要问题;
其二,关于资源整合。攀钢集团旗下分别有以钢铁、矾、钛为主的三家上市公司,作为在矾钛上有相对优势的攀钢来说,如何进行资源整合发挥效能最大化也是很现实的问题;
其三,大客户营销。没有搭建作为集团可以资源共享的营销平台,产品资源、信息资源、物流资源和客户资源没有达成共享,阻碍集团营销效能的最大化、客户多次开发的最大化和资源利用的最大化;
其四,品牌活化和推广。品牌面临着老化和边缘化的威胁,“攀钢”这个品牌给予购买者的品牌认知,不是“先进”、