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BI的失败案例
失败案例
与业务割裂导致BI失败
A公司是一家规模较大的工业企业,经过多年的发展,其生产的几十种产品不仅覆盖全国,而且远销,满足集团管理的要求,A公司于2003年底正式启动了ERP项目,并于2004年成功上线,半年后实现单轨运行,并一直保持平稳运行的状态。
A公司信息中心人员发现,由于ERP系统主要是对日常运营基础数据的管理,公司领导很少用到这个系统,很多领导需要的报表制作还是需要在系统外进行编制和流转。基于这个原因,他们决定在ERP系统上拓展一个新项目—BI系统,意在抽取ERP中的数据,并形成供管理人员查看的报表系统。
于是,A公司在ERP系统单轨运行后很快就进行了BI软件选型,并组织相应实施人员进场开始工作。可未曾料到的是,原本预定于4个月就能结束的项目,过了7个月还是一拖再拖。是领导需求不迫切,还是其他的因素在阻碍项目的进展?原来,经过几个月的项目实施,无论是信息中心的IT人员还是软件公司的实施人员都发现,系统无论从内容还是形式,或者是操作上,都与最初项目启动时的设想出现了较大的偏差,完全无法匹配领导的要求。
点评:想想此次BI的实施,A公司也是煞费苦心,投入颇多。而在此时,系统里也算是满满当当的数据和报表,数据的抽取和查看也可支持,可为什么仍是不适合使用呢?原因很简单,A公司此次的项目系统和业务之间竟是断裂的,无非就是对于经营分析缺少考虑的缘故。
A公司启动项目的最初目标比较单纯,只是为了吸引公司领导能够多使用系统,而使用的方式,在这里则定义为信息查询或者说报表查询。这个需求描述简单笼统,而且在实施前,没有专门的咨询顾问,甚至没有专门人员对系统需求进行调研和细化。于是,直接导致在系统实施过程中,实施人员在系统设计时对使用人员的需求考虑不够全面,如:只是单纯地进行数据抽取和报表统计,没有充分考虑到分析的重点和分析意义;单纯的报表和数据罗列,未考虑到结果展示的重要性和使用便捷性等等。
挽救方案
六步重整BI系统
为了及时纠正和提升项目价值,A公司此时要做的就是快速切入经营分析,并对系统进行调整。
第一步,需要对项目的目标,也就是BI系统建设的目标进行清晰描述和分解。
系统建设总体目标是:以ERP系统数据为基础,对公司生产、经营活动进行全方位、多视角的综合分析,为公司经营决策提供必要的信息支撑,同时为建设公司数据仓库做准备。这个目标在第一期中已解决,目前则主要在于报表的生成和展示:解决ERP系统报表功能弱、生成速度慢、实现较复杂、展现方式不灵活等问题;将处理统计报表和分析报表的功能从ERP系统中分离出来,提高系统的运行性能和报表处理性能;建立一个业务智能门户,将ERP中重要信息以安全、综合、灵活(个性化)的方式展现给使用者。

图1 用户根据业务范围的不同,对于业务和数据会有不同的关注点

图2 企业能力-流程分布图

图3 数据的规范和清理降低BI实施风险
第二步,需要进一步明确系统的使用人员及其需求。
最早定义的BI系统供公司领导查询报表使用,根据实际情况可以细分到三级用户:公司领导、职能部门人员、事业部人员。
而这三级用户,根据业务范围的不同,对业务和数据肯定会有不同的关注点,有不同的数据检索习惯和要求。这些业务和数据关注点,在经营分析中,则被细分为指标及指标体系。而在同一专业或业务领域,三级用户之间是一个管理层级和数据间的递进式管理,也就是数据颗粒度和多层嵌套的问题。在经营分析体系中,可以把关注点分解到三个层面:看板(管理驾驶舱)、业务指标和业务报表,与三层用户进行对应。而这三个层面的差异,主要在于系统展示方式和分析逻辑的不同。如(图1所示)。
此次BI实施的结果,就是由于需求细分不足,姑且不论关注点/数据的定位是否准确,单是最初定位在最高层的公司领导,最后实现功能在最底层的业务报表,就已是难以匹配。而这种不匹配的表现,往往是最为直接和直观的,也最影响系统的友好度、使用者的使用感受,这也是信息中心感觉项目实施遇到困境的原因所在。
第三步,对需求/关注点进行分析和规划。
在对系统的建设目标、使用用户和需求层级进行初步规划后,关键就在于对于内容,也就是对需求/关注点进行分析和规划,即通过经营分析的思路在系统的建设目标—决策分析和系统的实现物(已实现的统计报表以及未实现的看板、指标体系)之间建立关联的桥梁。
从企业运营的效率和效益出发,我们可以从企业核心能力和运营流程两个视角来快速分析,建立企业的分析模型。通过短期集中的资料阅读及人员访谈,我们可以发现A公司存在以下几个特点:流程型生产企业、价格管制、主要产品的统购统销。因此,可以认为该企业的核心能力体现在三个方面:生产能力