3e薪资管理体系培训报告.ppt

3E薪资体系设计与薪酬管理培训
Reported by: Zhang Jing
Date: 2008-8-3
吸引、保留和激励有一定才干的员工,从而达到组织的目标
提升员工满意度
薪资的战略定位:
薪酬的构成及其激励性:
工资:工资回报业绩
固定工资:无激励作用。调薪有激励作用,但不持久。
固定津贴:无激励作用。
奖金:有激励作用
延期现金:属于长期激励。例如:业绩好,奖励房子。激励效果好,但不能全员使用,适用于较高层员工。
福利:福利回报需求,不具有激励性,但可提高员工的满意度
公司生命周期各阶段薪酬要素激励性
收入的构成:
现金收入:工资、福利
非现金收入:成就感、学习机会、工作环境、发展晋升、良好的管理和企业文化
如何激励员工?
首先,现金收入必须公平;
其次,非现金收入必须具有激励性;
什么是现金收入的公平性?
外部均衡性:企业工资水平与市场行情相比,具有均衡性。即工资达到公司战略定位的要求,而非越高越好。例如,产品领先的公司战略,其薪资水平应处于市场高位;精湛经营的公司战略,其薪资水平应处于市场中低位。
内部均衡性:各岗位的工资水平与相应的岗位价值相比具有均衡性。即工资甲/价值甲=工资乙/价值乙
个体均衡性:同一岗位上的个体,工资与绩效挂钩。
如何实现三种平衡性?
外部均衡性:进行市场薪资调查,了解市场价格。根据公司战略定位,确定公司薪资水平。
内部均衡性:进行岗位测评,即使用一致、公平的方法,依据岗位对组织的整体贡献,确定各岗位的相对价值,从而实现薪酬体系内部的公平性。
如何实现三种平衡性?
个体均衡性:做绩效考核,按绩效成绩分段,确定各段的工资水平。对于低于该岗位层级下限的人员,年度调薪时应多调一些;对于高于该岗位层级上限的人员,如果是企业战略需留的人则不予调整,否则:1)高出部分转为变动工资 2)延期支付
3)提前支付 4)竞争上岗
三种平衡相互矛盾时如何处理?
岗位的市场价格不由内部价值决定,而是由供求关系决定的。当内部和外部均衡矛盾时,由公司战略决定倾向于何种均衡。
Supply
Demand
(MRP)
劳动需求与供给表
工
资
率
(雇佣人数)
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
需求与供给相互作用