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馅饼还是陷阱?
――如何实现有效多元化投资和经营的探讨
海问咨询张雅瑾王亚非

在重组整合等的企业行为背后,许多企业被多元化的经营所吸引,导致许多企业在遮盖上名称后,大家的业务似有相同之嫌,都有房地产、饭店、咨询等等。
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美国通用电气公司(GE)一直被公认为跨行业多元化投资和经营的成功典范,涉足业务范围包括传媒、电力、医疗、照明电器和金融等多个行业,是目前全球最大、最成功的企业之一。而且一直以来这些不同行业的公司始终聚集在GE旗下并受其控制,打着深深的GE烙印。多元化这种成功的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致,并吸引着中国众多企业例如海尔、长虹和联想等在各个行业纷纷开展多元化扩张,以求成为中国的GE模式企业。
但同时,很多专家却把曾经风靡一时的巨人集团的毁灭“归功于”多元化。巨人集团从最初的桌面排版印刷系统开始,一度成为国内IT业的巨人,年销售收入达300个亿,创造了民营企业飞速发展的一个奇迹,后因追随市场热点而走上了计算机、生物工程和房地产等多元化发展道路,在经营过程中,终因过度扩张致使财务状况不良而陷入了破产危机,曾经风光无限的集团在遭遇灭顶之灾的同时,也留给了我们许多思考。
同样是走多元化发展之路,为什么遭遇竟如此不同?难怪有人称多元化为馅饼的同时,又有人视其为陷阱。那么,在市场上多元化之风越刮越猛、更多企业期待“多元化战略能对企业起火箭加速器作用”的时候,作为中国资深的管理咨询公司,面对着我们工作中接触到的不同企业在多元化道路的选择时出现的某些误区,我们会持有什么样的态度和看法呢?
我们参考在为企业做咨询服务时遇到的两个真实案例:
。在分析业务单元经营业绩明显欠佳的原因时,我们发现该公司的业务分布过于混乱而分散:各主要业务单元本身包含多种业务;各运营单位有各自的多经业务;多经业务又跨多个行业,从而导致公司在很大程度上存在着不同业务领域(或业务单元)之间对资产(资金)和人力不尽合理的配置。如:一直将盈利业务产生的资金投入到另外一些永远都不可能产生充足回报的领域;对应及时退出的业务却继续投入而进行勉强维持。这是我们企业多元化发展的典型模式,这种现象的存在究其原因,有历史的因素,又有各种认识的差异。
,我们发现该公司本着“简单的多元化”经营理念,投资进入了性质和方向都相差甚远的多个公司和项目,作为主营业务集中在比较传统的建设开发领域的企业,业务范围却涵盖了从房地产开发、高科技产业的技术开发,到技术含量极高的咨询行业等。在我们需要了解这些投资的经营状况时,即使企业内部主要管理人员也不能提供出详细的相关资料,这样使我们对该公司的投资目的产生困惑,对其经营能力表示怀疑。
“多元化”其实只是企业的一种经营策略和方法。
对此,我们认为多元化本身不存在对与错,它是企业经营道路上的不同战略和方法。多元化既不是企业在经营发展过程中遇到问题时的“救命稻草”,也不是企业在高速成长时“灵丹妙药”,当然也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”。在多元化是馅饼还是陷阱的讨论中,我们认为多元化只是企业在核实与配置自身资源、增强自身核心竞争力前提下去适应市场变化、寻找企业新的增长点的一种战略选择。
企业在做出多元化经营决策时,应该从各自的理由和原因出发,