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第一章人力资源规划(15-19/20)
第一节企业组织结构设计与变革(5-6)
1、组织结构设计的基本理论
①组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架;
②组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作;
③它是企业总体设计的重要组成部分。
2、组织理论:广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题;
组织设计理论:狭义的组织理论或小组织理论,主要研究企业组织机构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
3、组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论—马克思·韦伯、亨利·法约尔—行政组织理论为依据,强调组织的刚性原则;
近代组织理论—行为科学为理论依据,强调人的因素;
现代组织理论—行为科学中分离,以权变管理理论为依据。
4、组织设计理论又被分为静态和动态的组织设计理论,静态主要研究体制、机构、规章(古典组织学派);动态研究静态的基本内容以及人的因素,并加进了组织结构设计和组织在运行过程中的各种问题。
5、我国企业组织设计基本原则:①任务与目标;②专业分工和协作;③有效管理幅度;④集权与分权相结合;⑤稳定性与适应性相相合。
6、直线制:最简单的组织形式,从上到下垂直管理,迅速。
7、直线职能制:“U”型组织。直线制与职能制的有机结合,兼具两者优缺点。
8、事业部制:也称“M”型、分权制结构。“集中决策、分散经营”,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,独立核算、自负盈亏。
9、矩阵制:建立在直线职能制与事业部制基础上,由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,具有“双道命令系统”。
10、多维立体组织结构的三类主要管理组织机构系统:一是按产品划分的事业部,即产品利润中心,二是按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心。
11、模拟分权组织结构:是事业部制的变体,适合产品单一,但企业规模大的情况。
12、母子(总分)公司:分公司不是独立的法人企业,只是分级机构或附属机构;子公司是独立的法人企业。
13、企业集团中的智囊机构及业务公司和专业中心:
智囊集团又称决策咨询委员会、战略研究捕获信息公司,其任务有:搜集、整理、储存相关信息资料,提供给集团协商议事的理事会参考;参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划,根据理事会的知识,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
14、组织结构设计的程序
①分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
(1)企业环境  (2)企业规模  (3)企业战略目标  (4)信息沟通
②根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门
③为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置
④将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
⑤根据环境的变化不断调整组织结构
15、部门结构不同模式的选择
①以工作和任务为中心来设计部门结构
以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括:直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性,但企业适应性较低,适用范围较小。
②以成果为中心来设计部门结构
以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式,事业部制一般在大型企业中采用,模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构。
③以关系为中心来设计部门机构
以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司,母子(总分)公司,企业集团。但缺乏明确性和稳定性,实用性较差。
16、钱德勒:组织机构服从战略。
17、组织发展战略主要有:
①增大数量战略。发展阶段,只需要采用简单的结构或形式。
②扩大地区战略。行业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区。企业组织要求建立职能部门结构。
③纵向整合战略。行业增长阶段后期,此时组织应选择事业部制机构。
④多种经营战略。行业进入成熟期,分别采用矩阵结构或经营单位结构。
18、企业组织结构变革的程序:(19-24)
(1)组织结构诊断
组织结构调查
组织结构分析
组织决策分析
(2)实施结构变革
企业组织结构变革的征兆
企业组织结构变革的方式
排除组织结构变革的阻力
19、组织结构调查—系统地反应组织结构的主要资料有:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
20、组织决策分析要考虑的因素
①决策影响的时间
②决策对各职能