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构建战略管理支撑系统,打造企业可持续发展能力
    对于电信运营企业来说,2005年注定将是不平凡的一年。3G牌照发放在即宣告了一个电信产业新时代的到来;几大运营商高层领导的互换无疑为运营商之间的合作进一步铺平了道路;同时,客户的需求也从原来单一的语音、短信服务转向种类丰富的数据业务,这也要求运营商要从传统的通信业务提供者向信息运营商转型。在这种瞬息万变的商业环境下,竞争与合作成为了运营商工作的主旋律,而为了能够更好的寻找自己未来的可持续发展道路,战略管理的重要性正在一步步的凸现。然而,战略的制定与执行不是一项阶段性的任务,为了充分发挥战略管理的重要作用,必须将战略的制定与执行融入到企业的日常运作中去,用战略去指导业务的运营与内部管理的各个环节(如下图所示),使所有的工作都能够沿着战略规定好的道路前进。那么,如何才能保证战略能够真正的融入到企业的日常运作中去呢?我们认为,战略管理支撑系统的打造尤为重要。
一、何谓战略管理支撑系统
我们知道,一项成功的战略为了发挥作用,必然要经历如下的几个阶段:
从战略的制定,到战略的执行,再到战略的评估及评估的反馈,每一项工作都会包括若干项的细致工作,每一项工作又会涉及到不同的实施主体,因此,战略管理的过程就成为了一项异常复杂的工作。
为了使运营商的战略管理工作能够按部就班、有条不紊的进行下去,我们就需要建立起一套适合自身特色的战略管理支撑系统,明确战略管理工作各环节的工作内容、工作流程、相应的组织结构以及相关岗位的工作职责,并进而明确各环节所需要的信息输入以及相应的信息输出,保证各项工作能够紧密衔接,且能够形成闭环。
二、战略制定子系统
战略制定工作是目前运营商比较重视的工作。中国移动在自己的战略管理体系中着中强调了战略方案制定及战略措施规划两大模块的重要性;中国电信也在近期一直强调战略管理的重要性,战略制定工作也必将成为重中之重;其他几家运营商也在自身滚动规划的设计中考虑了战略制定的相关内容。
但是,我国的运营商在战略制定过程中还是存在着一些问题,这些问题的存在严重影响了战略制定的效率与效果,并很有可能使战略的制定工作成为一种流于形式的工作,无法起到对于公司各方面工作引领的作用。比如,目前的战略制定工作大多是由各省公司的企业发展部或者计划部牵头组织,其他部门的参与程度较低,且对于战略的制定起不到关键性的作用,但是,我们知道,战略最终的执行还是要靠各职能部门及地市公司共同的努力,这些主体没有认真的参与战略的制定,怎么会理解公司战略的真正思路,又怎么会执行到位呢?再比如,战略制定过程中关键决策的制定,应该是战略编制单位与公司领导层共同讨论的结果,可是在实际的运作过程中,因为领导层很难集合在一起,所以就变成了编制者与各位领导进行一对一的沟通的过程,可是,领导层的意见又不见得是一致的,编制者为了不得罪任何一位领导,就必然的将最终的方案定成了一种模糊的、模棱两可的折中结果。
为了解决以上的问题,首先就应该明确战略制定子系统到底应该包括什么样的工作项目,并进而明确每一工作项目需要配备什么样的工作人员(这些人员应该是各部门分别指派的,应是各部门的精英)、什么样的决策人员,每个人员应该在其中承担什么样的工作职责,各个工作项目应该以什么样的流程进行开展等;第二,应该对各个工作项目中的沟通方式进行认真的考虑,