宜家家居品牌策略.doc

背景:1998年,中国内地第一家宜家家居商店在上海开业,尽管营业面积仅有8,000平方米(宜家标准店面积介于28,000~35,000平方米之间),然而却刮起了一股强劲的“北欧风”——不仅顾客盈门、盛况空前、收入可观,更重要的是这家定位于“为普通大众创造美好生活的每一天”的“家居便利店”意外地得到了标榜为“中产阶层”的小资白领趋之若鹜的追捧。宜家的经营者当然有理由兴奋——赢得了时尚、高收入、舍得花钱白领就意味着开动了挣钱机器,就意味着成就了时尚、高端的品牌形象占位。对于这一点,恐怕是宜家的经营者始料未及的意外收获。
2008年底,中国内地的宜家家居举行了系列促销活动庆祝进入内地10周年。这既是对消费者的回馈,同时也是对成功的庆贺。宜家成功经营的奥秘是什么?宜家有哪些地方值得国内商家学习和借鉴?以一位商业从业人员的视角观照宜家,或许会得到一些启示。
宜家于1943年由时年仅17岁的英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)在瑞典阿根纳瑞小村庄创立。如今,宜家已在全球24个国家拥有253个商场,雇佣127,800名员工,年销售额212亿欧元,2008年,共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场,是全球最大的家居商品零售商。
IKEA(宜家)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一,从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始,不到60年的时间就发展到在全球共有180家连锁商店,分布在42个国家,雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润,成为全球最大的家居用品零售商,还赢得了Interbrand发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。 
久经风雨而不倒,遍历忧患却更强,IKEA势必有其独到的成功秘诀。据笔者以为,IKEA成功之处就在于,从以沃尔玛为代表的成本领先路线,和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外,走出了同时也是开创了第三条路:既控制品牌又控制成本,品牌与成本两相宜。
一、自主开发品牌,对品牌的绝对控制
对于绝大多数零售商而言,制造商品牌依旧是主流,中间商品牌只能是一个有益的补充部分,绝不可能“喧宾夺主”,无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道,却无法控制品牌的权益。比如,家乐福确实举世皆知令人油然而生购物欲,但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓更谈不上有什么吸引力了。
然而,IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道,他更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念,IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利,每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言,绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力,也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。
从某种意义上言,IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。
二、以“模块”为导向的研发设计体系
IKEA的研发体制也非常独特,能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法,这样不仅设计的成本得以降低(因为基本每一种设计都是可制造的,不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本),而且产品的成本也能得到降低(模