人力资源绩效评估——沃尔玛.ppt

沃尔玛人力资源绩效评估
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一切评估标准可衡量
沃尔玛绩效评估的特点是什么?
今年年初的时候,绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变,是令到绩效评估更加针对个人,而且更有目标性。每一年做的时候,会为他下一年度的工作订立目标,之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的,现在是分开做。
而且目标管理方面,我们是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是我们重要的一个改变,会有硬的指标。比如我们人力资源部有15项指标,放在平衡计分卡里。比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等,有很多具体的数据。
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沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标,对这些怎么衡量?
比如我们要求员工有主人翁精神,就有一个很好的例子:我们有个店中店计划,比如一小时冲印服务,从上面部门经理,以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店中店的情况,来评价你的表现。我们有很多奖励计划,都是与这些方面挂钩的。
我们让员工认识到,要自己负责,让每一位员工成为领导。假定你来管理这个部门,你会如何管理。我们有些这样的活动:假如你是总经理,你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工,只有这样想问题,起点会比较高,对未来的发展会更好。很多员工会知道这里成长的空间很大,我们经常问员工:"Are you ready?",沃尔玛的职位永远Ready在那边的,你自己有没有准备好。这也会激励员工。
在升迁上是什么标准?
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相对来说比较注重团队方面的。一个是团队配合技能,一个是对零售业的热爱。讲究态度和团队合作,还有他的潜力。还有一个很重要的,就是对文化的认可。
很多升迁我们都是围绕PDP展开的,在设定继任人时就要看,要看他是否升到这个职位就到顶了,不能再升了。沃尔玛比较重视这个人到了这个职位后,以后的潜力会怎么样,会想得比较远。就像我面试一个人,我想让他做人力资源经理,但是面试时我就在观察,这个人在两年后能不能升职。
留住人是第一位的
留住人才、发展人才、吸引人才,是沃尔玛开展人力资源工作的指针,为什么将留人放在第一位?
这其实是我们人力资源的一个战略。我们最早的时候是叫吸引人才、留住人才、发展人才,这个战略出来之后,第二年我们觉得可能需要先留住我们的员工,去发展他,相对来说吸引人的工作量不会那么大。现
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竞争那么激烈,市场人才库就这么大,你要吸引人,会是非常大的挑战。那些优秀的人才,已经在为你或者其他顶尖雇主工作,有谁能保证当你的员工离开后,你一定能够找到同等或者更好的人来顶替这个空缺?
而且员工流失,会给公司带来很大资本损耗。人员要走,要带走你的文化,要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用,交接过程中会流失费用,而且新人需要培训,需要一段时间磨合才会有贡献,所有这些我们都有一个公式计算。从这里可以看到,当没有很好地去留住人的时候,或者说在发展方面没有留住人的话,这些人就会流失,一流失,公司成本会非常大。
我们公司还有个比较重要的概念,为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们,就把本身仅有的资源都流失了。
沃尔玛留人有什么特别做法?
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沃尔玛的新尝试跨部门团队的评估
  建立情感纽带    其实,“My Store”Program这项活动直译过来就是“我的超市”,顾名思义,就是让后勤的员工把这家超市当作自己的家、自己的门店来悉心经营、仔细琢磨。由此可见,这项活动的醉翁之意在于唤起后勤部门员工
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对超市门店的认同感和归属感。    一般来说,做沃尔玛的会计与做一家木制品工厂的会计,其具体的工作内容并没有什么大的差别——除了处理的钱款数额不等之外。对于大多数沃尔玛后勤部门的员工而言,营运部门只是他们的内部顾客,而且两者之间很少有直接的工作接触。虽然那些非营运部门的员工可能经常到自己公司的超市购物,但也并没有比其他顾客多些特别感觉。