北京奥运会项目管理信息化应用探索.doc

1前言中国城市化进程的不断推进,从长期来看,工程投资的规模将不断扩大,工程的数量也将不断增多,市场的力量也将驱使国内产业中产生越来越多的工程类的公司,市场竞争也越来越激烈。工程项目作为企业施工生产的主战场,同时也是获得市场竞争优势的主渠道之一。如何高水准的完成项目任务不仅为企业达成“客户满意”提出严格的要求,也会对今后市场格局产生影响。

市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求,施工企业经营活动的项目特征也越来越明显,以项目的管理与运作为核心来重新构建企业的组织机构,提高企业管理与运作项目的实际能力已经成为现代施工企业的共识。可以毫不夸张的认为,项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。

而现代施工企业面临的环境却日益复杂,多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征,项目分布广、数量多,必然引起总部与各个项目部、业务公司之间,各个项目部、业务公司之间信息沟通困难,信息鸿沟的形成,直接增加了企业对施工项目成本控制、工程进度谐调和质量管理等工作的难度。企业的管理机构设置复杂,管理成本增大,直接影响了企业的盈利能力与组织的灵活性。同时,企业的生产经营活动也出现多元化趋势,建设企业的业务领域涉足建筑施工、设计、制造业、房地产开发、商业等多个领域。单从与工程项目直接相关的部门和公司而言,因管理、经营范围、承接项目不同,这给集团管理部门和各个具体实施公司在项目投资,项目计划与成本控制,项目质量安全,财务核算,人员考核都带来了很大的困难。

以上这些问题主要表现在:◆信息沟通不畅,形成一个个信息孤岛。信息的需求双方很难打破沉寂建立起沟通的桥梁◆总部需要汇总的数据量庞大,传统手工计算及电算化难以胜任。

◆总部难以及时掌握、控制其下属项目部的成本消耗情况。

◆总部对项目部只能是粗放型管理,难以深化。

◆因信息沟通不畅,各项目部之间的物资和人员的及时合理调配,难以形成。

◆可供决策的信息不能及时提供,决策相对滞后。

◆会计报表合并困难,分类别进行成本考核比较繁琐。

……

建筑工程项目管理问题的解决是一个复杂、综合、长期性的系统工程,它需要解决企业很多“职能内容”与“内容流程”的协调问题,其中有很多先进的管理思想可以借鉴,如:项目管理知识体系(PMBOK)、业务重组(BPR)、及时生产(JIT)、全面质量管理(TQM)、企业资源规划(ERP)、供应链管理(SCM)等。核心问题是让工程项目管理与信息技术融为一体,将企业的管理与信息系统的应用合而为一。企业信息化系统只能是整合企业“内容”与“流程”的手段和推动工具,使企业问题的解决更顺畅、有效、彻底,但根本还在于企业管理整体水平的提高。企业管理制度与方法,和信息化系统是一正一奇,相辅相成的关系。

以先进的管理思想为引导,遵循国际标准,CTOP精心设计的工程项目管理系统为施工企业提供了一套结合企业实际业务流程,包含项目实施全过程管理的先进软件与管理咨询和实施方法。该系统的实施能为您带来管理理念的逐渐提升,管理方法的逐步改善,从而提高企业整体的项目管理水平,也使企业的知识经验不断创新和沉淀以及充分利用。

为了帮助建筑行业用户提高客户满意度,CTOP的建筑工程项目管理系统将牢牢把握住项目管理的三大核心的要素:质量管理、成本管理、进度管理。在此三大要素需求的前提下,融合项目管理中需要的众多的“职能内容”,并通过优秀的BPM平台引擎将各个孤立的功能模块连贯起来,真正完成功能应用的系统整合。

2 ) 加强对项目施工质量的控制,提升客户满意度现代管理将质量定位为“客户满意”,企业所有工作的努力都是为了让“客户满意”,由此深入到整个项目的各个层次各个职能和岗位,所有的工作都是为了达成这个“客户满意”的目标。任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成,而工程项目的建设,则是通过一道道工序来完成。所以,加强对施工项目的质量控制提升“客户满意度”是从工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制过程。

2) 提升项目的成本管理水平近年来对一些工程项目的成本管理进行了比较系统的定量分析研究表明:传统的项目管理对“成本过程”很难控制。项目预计成本与实际付出成本有很大差距,主要的根源就是缺乏对“成本过程”的控制。其中项目成本过程控制不了是指:成本形成过程中无法发现差异的产生,也无法提出应有的警示,更难于实时地采取应对的措施。不能干预成本形成过程、不能采取实时措施去降低成本是传统项目管理的致命要害。那么,如何将传统的事后计算