全面预算管理培.ppt

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《全面预算管理》培训
第一部分认识全面预算管理体系
第二部分预算编制的前期准备
第三部分全面预算管理的编制方法
第四部分全面预算管理执行与控制
第五部分全面预算管理的调整与差异分析
第六部分全面预算管理的评价与激励
目录
老板拍脑袋决策项目类的投资?
许多款项,当付不付,扯皮后,最终老板定夺
付款计划不强,常常为临时性款项而忙碌
财务与业务因监管的权限、流程等问题矛盾多多
绩效考核始终没有达到预设的结果
我们工作中有这些困惑吗?
民营公司做预算的基本流程
确定销售额
老板拍板
自行申报
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二. 销售分解指标
分产品
销售费用在去年的基础上或在百分比的框架内,毛估估
成本是生产上的事
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生产计划太难做,影响因素太多
成本大概设定一个下降的百分额
数据向财务部索取
列示要购置的固定资产
考虑生产能力
库存最难控制,销售部与生产部责任均有
三. 生产开始做预算
民营公司做预算的基本流程
四. 采购部
列示为生产所需要的准备
估计有可能会变化的主要价格
制定主要原材料库存,辅料按照上年度的消耗定额计算
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民营公司做预算的基本流程
五. 各管理部门制订费用和采购预算
根据上年发生的费用,结合一些变化来进行调整编制
办公用品采购毛估计
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六. 财务部对各分部预算进行汇总测算

3. 编制一些关键指标
4. 测算结果不利,则有可能要求各部门重新调整
民营公司做预算的基本流程
八. 老板拍板
确认总预算
与各分部下达指标
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九. 实际运行
有的逐渐偏离指标
完成是应该的,不完成也理由颇多
最终预算实施效果查,借口颇多
民营公司做预算的基本流程
这种预算真正的目的何在?
数字之后故事是否清晰? 勾稽关系是否正确?
明年要做的事是否明确?
要做这些事的资源分配是否有数?
能达到控制的目的了吗?
情况变化时,怎么去调整?
预算完成与未完成的部门有区别吗?
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分目标对总目标的异化
全局利益与局部利益的冲突
资源约束与资源需求的冲突
权力分割的冲突
预算控制的冲突
投入产出的冲突
即便是在美国的一些大企业里,
预算也常常演变成一场游戏,
-- GE前CEO韦尔奇
预算引起的冲突---
预算就是在矛盾中运作