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企业管理461554M公司激励/约束的选择困境M公司有14个事业部,每个事业部分别从事2-3个产品的生产与经营。公司采取利润分成的形式来激励各个事业部的发展,分成比例在最后阶段达到50%。而同时各项制度却非常粗糙,合同管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束,属于典型的“强激励/弱约束”组合模式。后来,随着事业部越来越熟悉了各种机会性的做法,导致了公司的业务量虽然在整体上增加了,但公司的利润率却越来越低,以至于公司提存的利润总额不足以支付各项管理费用。于是,2002年2月,该公司取消了利润分成,不再和各事业部分成利润,而实施目标管理。这样,当年公司实现的利润增加了一倍(原分成给事业部的50%利润部分也变为公司利润)。但同时,其他各项约束制度没变。公司本意是想通过经济目标的约束迫使各事业部的发展,代替原来的激励发展模式,即向“弱激励/强约束”组合发展。但由于各项业务制度并不完善,业务约束弱化留下的黑洞仍然存在,加之经济指标的制定的业越来越缺乏基础,基本靠总部和各事业部谈判决定,而所谓谈判,实际上也只是在事业部上报的数字上略作改动而已,约束力并不是很大。这样,公司在这一时间内实际上处于“弱激励/弱约束”组合状态。12002年下半年以后,M公司的问题越来越严重,主要表现为:各事业部的业务总量增长缓慢,有的甚至在下降;事业部内的生产人员不愿意多干,生产任务拖期现象严重;成本上升很快,利润率进一步下降。鉴于这样的情况,2003年3月,M公司委托咨询公司为其提供管理咨询服务,希望能找到解决方案。通过调研,咨询组认为,问题不在于原来的利润分成不好,而是缺乏相应的约束,导致公司利益流失严重;而现在的管理变革,是一种饮鸩止渴的做法,是一种更加低级的激励/约束组合。问题:你认为M公司的做法违反了管理的什么理论?2第四章现代企业战略管理3海尔的发展历程,可以认为是一个走国际化道路,创世界名牌的过程,而这一过程又可分为三个阶段。第一阶段是1984年到1991年的7年是名牌战略阶段。这7年海尔只是专心致志的生产电冰箱,当时的生产是单一化的,海尔获得了中国冰箱史上首枚国优金牌,荣获中国十大驰名商标,从行业的41做到第一位,建立了全面质量管理体系和管理模式,形成了创世界名牌的一种基础条件。第二阶段是1991年到1998年的7年,是多元化战略阶段。在这7年里,海尔人以无形资产盘活有形资产,共兼并18家企业,各项经济管理指标达到了国际标准。海尔由单一名牌发展成为一个名牌群,初步具备了冲击世界500强的规模。一个理念“东方亮了再亮西方”做好一种产品,把优势不断延伸到白色家电,这是根据相关系数大小来做。通过做冰箱做到整个白色家电,又从白色家电做到黑色家电、米色家电,从黑色、米色又开始向信息产业发展。第三阶段是从1999年开始的,是国际化战略阶段。这是在多元化战略比较成功的前提下进行的一次战略转移,海尔国际化战略就是要使海尔品牌具有国际知名度、国际信誉度、较高的市场占有率和市场全球化程度,形成品牌文化和产品文化高度的国际融合性。针对国际化战略的实施,海尔认为必须进行管理体制调整,形成与国际市场接轨的、有应变能力的管理机制,建立独特的“市场链”机制管理模式。4海尔从一个亏损的企业发展成为今天的国际化大公司,走过了“名牌战略”、“多元化战略”和“国际化战略”三大阶段。但其赖以展开的基石或者平台则是“海尔文化”。其中关键部分包括海尔的“愿景”和“使命”。在CCTV-2《海尔全球行——再造海尔》专题节目中,主持人问张瑞敏:"在海尔国际化过程当中,您认为您的最终理想目标应该是什么样子的?能不能给我们描述一下?”张瑞敏回答说:“成为一个真正的世界品牌,不管走到全世界任何地方,大家都知道海尔是一个非常好的、我喜欢的名牌。"这就是海尔的愿景。 海尔的企业使命则是“敬业报执行官》的同志对此可能会深有感触。可以说,没有海尔如此的愿景和使命,就没有海尔的三大战略和今天的发展。5一、企业战略和企业战略管理企业战略的含义和特点战略:是对全局问题的筹划,主要是指对战争全局的筹划。企业战略:就是在充分分析企业外部环境存在的机会、威胁和内部条件存在的优势、劣势基础上,确定企业未来一段时间内的总体发展方向和计划安排。企业业绩=方向×效率战略关注的是企业的未来 企业战略的特点全局性6长远性纲领性抗争性风险性7企业战略的分类总公司事业部1事业部2事业部3职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5战略层次目标战略内容战略选择公司级战略(总体战略)总目标应该做什么业务和怎样发展这些业务(包括经营范围和资源配置)发展型、稳定型、紧缩型事业部级战略(经营单位战略)分目标怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争战略成本领先战略、差异化战略、集中战略职能级战略职能目标怎样具体操作实施上述两层次战略一系列详细的方