罗兰贝格做的华润轻纺.ppt

纺织品
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Document number
纵向集成的供应链模型给客户提供从棉花到布匹生产甚至是到服装的完整服务
贸易\生产
1)客户层: 最终客户或进一步加工型的客户
来源: 罗兰贝格访谈, 中国市场年鉴
供应链模型–纵向集成模型–国内市场
(棉花种植)/棉花贸易
2) 2000年的平均收益水平
原因:
纺纱
纺织/针织
染色/ 印花/ 后处理
服装加工
国内市场
其他外部客户
典型的价格结构
典型的收益水平 2)
市场
纺织品–国内市场纵向集成模型–纵向集成者
提供从棉花到服装的完整服务比单一产品更能赢得客户
市场空间巨大且由于服装市场的需求不断增长, 使整个市场呈现增长性
可能会出现几个纺织品的品牌
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2
Document number
运作纵向集成的供应链,并不意味着要拥有各个环节,而是要对各个环节具有很强的控制力
纵向集成的供应链
纵向集成的供应链包括从棉花到成品布匹及从布匹到成衣的完整过程,具体包含以下环节:1. (棉花种植)/贸易2. 纺纱
3. 纺织/针织4. 染色/印花/后处理5. 成衣
纵向集成的供应链确保各个环节的产品质量在相同的水平上,因而该供应链上的产品可以转到下面的环节上使用
但这并不意味着所有的环节都必须掌握在一个公司手里,但作为供应链的集成者为了控制整个供应链,必须控制供应链的每个环节。
本模型不排除中间产品销售给第三方客户的业务
纺织品–国内市场纵向集成模型–纵向集成者
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Document number
最大的机遇在于赢得新的客户-最大的威胁是在整个供应链上确保稳定的质量
巨大的市场: 国内市场空间:3850亿人民币
因服装需求的增长带来的整个市场增长
加入WTO后,中国可以进口到更多质优价廉的棉花-这通常可以提高产品的质量
产品升级到高端市场,可以取代部分进口产品,获取更高的毛利
缩短交货期,减少交易费用,提高产品质量
整合模型有更多的机会赢得客户
创建一个从纺纱到服装加工甚至分销的品牌
整个供应链各个环节通过持续改进以保证整个供应链的竞争力
通过增加能力可以方便地实现业务扩张
有机会通过投资研发能力创建纺织品牌(是创新而不是模仿)
实现管理的整合以取代各个环节分散管理的做法
纵向集成的各个环节必须保持相同的质量标准
各个环节的能力必须足够强大以满足其他环节的需要
囿于自己的能力,灵活性受限制——但仍然有外包的可能性
集成供应链的管理和组织模型在中国并不常见
政府的法规可能影响到纵向集成
印染环节在国内很薄弱(就是外包也很难找到合适的服务商)
集成供应链可能会影响到征税主体,税收受损的地方政府可能会不支持集成模型。
纵向集成将面对激烈的竞争,尤其是来自国外的竞争
供应链角色的机会
供应链角色的威胁
纺织品–国内市场纵向集成模型–纵向集成者
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Document number
华润轻纺已经具备了供应链上的各个环节——整合计划也在进行中
纵向集成供应链模型
(国内市场)
华润轻纺
华润思捷
华润万佳
华润物流
选定的供应链
贸易公司已经在各个环节上都拥有外包的工厂
棉花:
仓库
-锦纶: -一个工厂
-纺织和针织:
-七个工厂
-印染:
-一个工厂
-服装:
-三个工厂 -一个织袜场
华创的相关公司
Blue Navy 将外包成衣的生产
万佳出售部分纺织品
在山东同华润纺织已经建立合作关系(始于05/02)
纺织品–国内市场纵向集成模型–纵向集成者
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Document number
尽管需要整合的各个环节都已经存在,但更新技术尤其是印染技术,需要大量的投资
华创实现供应链角色的优势
华创实现供应链角色的弱势
华润纺织的业务涵盖了除棉花种植以外的所有环节
华润物流可以为整合的供应链提供一体化的物流服务
纵向集成的供应链已经存在并正在整合过程中
自有工厂的平均投资回报率达27%
自有工厂的产品内销及外销额已经达到25亿人民币
已经拥有一批来自贸易公司和生产工厂的客户
在新的销售组织架构中,华创将建立一个强大的销售部门以取代分散在各个工厂和贸易公司中的销售部门
拥有将锦纶生产和制袜进行纵向集成的成功经验
将各个公司的技术和质量水准提高到同一水平需要大量的投资
印染是整个供应链中最薄弱的环节
目前的各个环节生产能力还不匹配
目前还没有自己的研发部门(只是仿制)
缺乏纵向集成的现成的管理经验
纺织品–国内市场纵向集成模型–纵向集成者
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纺织品部分比较强,但缺乏整合
评价标准
打分
原因
6
6
4
6
42
10
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