全面绩效管理解决方案.pdf

全面绩效管理解决方案
1
培训/学习的观点一个月后
•每个人注意力是有限的
•不懂,能否听明白;懂了,能否说明白;说明白,能否写出来;写出
来,能否用起来;用起来,能否熟练并形成自己的行动模式
•既要重视管理能力/操作力,也要注重理论体系/系统化和深度
•管理是实践,无法在在“听”中培养,必须参与、练习、实践
•把课堂上的概念进行反躬而思
我听到了什么:
这个问题/观点影射的实际问题是:
我的实践启发:
2
一、案例研讨——为什么绩效管理达不到预期的效果
人力资源部张经理百思不得其解:绩效管理在公司已经搞了几年,
为什么效果不佳,尤其最近一年来公司高层一直很关注绩效管理的
实战效果,如果再没有突破,自己在公司高层心目中的能力肯定要
大打折扣了。
就最近一次绩效考核来讲吧,明显出来的问题就很多,各部门经理
都抱怨根本没有时间去填写那些没有用的表格,不少员工目标设置
不科学,原本不属于自己责任范围内的指标都安排给自己,考核的
过程也不公平,出现了公司有史以来人数最多的员工投诉现象。。。
张经理很郁闷,自己付出太多的努力,就公司进行绩效管理的历程
来讲,承包责任制、KPI、360度绩效考核、甚至BSC都尝试都一一尝试,
基本上是什么流行选什么,什么比较时髦就用什么,自己参加的培
训也不少,总是感觉差了些什么,达不到心中的预期目标,更达不
到公司高层领导的要求,问题到底出在哪呢?
二、基本思考:什么导致绩效管理失效
1、什么是我们真正需要的绩效指标?
2、关注过程还是关注结果(行为导向还是结果导向)?
3、关注个体还是关注团队绩效考核/管理?
4、高层与底层员工的绩效考核/管理哪一个更重要?
二、基本思考:什么导致绩效管理失效
5、如何保证员工考评的全面性与系统性?
实行考评分离制。考核决不要什么都考,“考”的对象是“业绩”——紧密与工作目标/计划相结合,考核的结果
作为发工资、加奖金的依据;“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”——与员工胜任素质标准相结合,其
结果作为晋升、提拔的依据,实现双纬度(绩效标准与职位胜任标准建立与评估)的管理:
绩效绩效
关键绩效指标具有破坏性的可持续发展的
短期行为生产力
岗位职责
部门职能 A
组织架构
生产力低下执行力与战略
不匹配
业务流程缺乏组织能力
文化
战略方向使命愿景核心价值观经营理念
行为行为//素质指标素质指标
二、基本思考:什么导致绩效管理失效
6、一个考核模式适合全公司所有人员?
今天的员工,由于他们工作的性质,工作的方式,工作结果的表现方式各不相同,同时,
他们的角色和贡献度也不一样,因而,绩效考核与管理的模式也应不同。因此,现代企业
应建立起分层分类的绩效考核与管理系统
管理
规
范
考核:基于计划考核:基于战略的KPI设计/分解
管理:能力/协同效果管理:竞争的价值
职责业务实践因素
离散聚焦
考核:基于工作/任务/活动考核:基于目标或结果
管理:投入/行为符合性管理:职业化
人
为
二、基本思考:什么导致绩效管理失效
7、用一张考核表考核员工12各月?
实际完成利润额/目标利润额%,当此值小于60%则取0, 30
财务纯利润目标达成率
满分为权重分值
市场份额占比目标达实际获取市场份额/计划获取额%,当此值小于60%则取0 10
成率,满分为权重分值
实际新增客户数/计划新增客户数%,当此值小于60%则取 5
新增客户目标达成率
0,满分为权重分值
新增房源目标达成率实际新增房源数/计划新增房源数%,当此值小于60%则取 5
0,满分为权重分值
清盘比率目标达成率清盘率=实际完成销售数量/总房源数量,清盘比率目标达
成率=实际清盘率/目标清盘率
客户
超期盘率控制率超期盼率=超6个月未销房源数/总房源数,控制率=(实际超
期盘率/目标率-1)
客户回访目标达成率实际回访客户数/计划回访客户数%,当此值小于60%则取 5
0,满分为权重分值
带看目标达成率实际带看数/计划带看数%,当此值小于60%则取0,满分 5
为权重分值
成交率达成率成交率=实际成交客户数/总带看数额,达成率=实际成交率 5
/目标成交率率
制度/标准/规范建设实际完成率+质量满意度+效果满意度 5
运营
运营检查按实际检查计分 15
绩效达标网点比率完成业绩目标的网点数/总网点数%,当此值小于60%则取 5
0,满分为权重分值
团队骨干员工流失率流失骨干数量/总骨干数量%,当此值小于60%则取0,满