蒋小华：执行力.doc

芆Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse袃膀―――没有执行力,哪有竞争力―――螅NO EXECUTIVE,PETITIVE ADVANTAGES莅寻找管理的最大黑洞芃为什么战略不错、思路不错、做起来就错了,说得对却做不对?策略雷同,绩效大不相同?羁为什么企业宏伟的蓝图在执行中显得如此的苍白?总是议而不决、决而不行、行而无果呢?螇为什么企业拥有庞大的队伍在执行中显得如此无助?经理人变成了思想家,业绩却无提升?蒃为什么许多看起来必胜无疑的决定,却因执行不力而付之东流?再好的决策也执行不下去?蚂……究其根源,就是——执行力的问题!战略决定方向:做对的事!执行决定成败:把事做对!没有执行力一切等于空谈!蚁【案例1】袈前不久记者采访海信集团董事长周厚健先生也问到同样的问题:企业最大的问题是什么?周先生回答:袆一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上,导致好的思路和策略形成空谈;肁二是安排工作不到位,执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感;莁三是执行过程马马虎虎,得过且过,敷衍了事。蚅2004-03-03海信集团总裁于淑珉发表演讲时说:董事会之所以选我作总裁,其中一个很重要的原因就是,我有较强的执行力度。羄【案例2】为什么实施ISO9000和ERP电脑化结果失败?薁我曾在东莞某企业服务,公司高层为谋求发展变革,设计新的战略规划,包括实施ISO9000认证、推行计算机管理信息系统。但是,这所有的一切都仅仅是落在了纸上,没有落实到实际。ISO9000认证、计算机管理信息系统耗资200万的没有最终贯彻下去。说与做的背离。膂【案例3】为什么从海尔高薪来的人才三月不到就离职?螇从着名集团公司空降义乌某企业的徐副总最后与我说的一段话“太令人沮丧了,建立了工作标准,并制定了一套完整的规章制度。设立了企业发展目标。每个人都觉得这将是一个伟大的战略,而且市场前景也不错。工作的时候,我们充满力量,信心十足。而且这一套已经在大公司验证过的。但我始终搞不懂,我们怎么会失败呢?公司也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办,而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说,我公司会很可能会解雇我。”几个星期以后,公司果然把他解雇了。莆透过调查研究发现80%的问题归根于:企业缺乏执行力,好的方案策略不能有效执行,我们的企业像这样的情况还少吗?眼睁睁地看着好的战略、好的规划,变形、走样、失败;眼睁睁地看着事情朝最糟的方向发展;眼睁睁地看着"种下龙种,收获跳蚤"的结局。芄企业成功是5%的战略加95%的执行蚈战略固然重要,可是战略没有得到有效执行便失去意义。一个没有执行力的领导就不是个有效的领导者,执行力是考察管理者的一个重点标准。像PDCA管理循环(计划、执行、检查、改善)也着重强调了执行的重要性。但往往很多管理人员忽视了执行这一关健。螈【案例1】为什么制度和策略都不变就扭亏为盈?蒅某大型国有企业经营不善导致破产,后被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是,日本只派了几个人来。制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年,企业就扭亏为盈了。日本人的绝招便是执行力。蚃可见仅有战略,并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出,而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力,就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力,就没有核心竞争力。莈世界首富比尔盖茨:微软在未来10年内,所面临的挑战就是执行力;IBM总裁鲁·郭士纳认为:成功企业和经理人具备三大特征:明确的业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力薆我们曾辅导过一家义乌企业,该公司管理水平薄弱,我们为其制定了相关的制度流程,可是运作下来没有明显的效果,后来我们进一步调研发现:该公司面临最大问题是执行力,后来以执行力为出地点,调整策略与辅导方式,终于让企业迅速提升业绩与管理水平。薃执行的定义肃执行是按质按量地完成任务,实现既定目标的具体过程。执行力就是完成执行的能力和手段。不是简单的战术,而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程;一门将战略、人员、运作流程相结合,以实现预定目标的学问。腿执行的三大关健蚇执行是纪律,是策略不可分割的一部分羅执行是领导者的重要工作蒂执行必须注入企业文化衿有无数的人拥有卓越的智慧,但只有那些懂得如何执行的人获得成功。蚈无数的企业拥有伟大的构想,但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。肄【企业现象讨论分析】羂企业从上海、北京、深圳来的“空降兵”为何三个月后离职?薀职业经理人没有执行力,许多工作停留于纸上,注重策略忽视执行;蒆对义乌企业不了解,也不深入了解义乌企业发展的特定模式;一味按照常规或大企业的运作方式进行;蒆任何先进管理模式都有其特定环境