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麦肯锡解决问题的步骤


分析、简报与管理,麦肯锡这一套看似简单的模式,却能帮助经理人有效思
考,做出聪明的决策。

面对庞杂难解的课题,究竟应该如何切入?如何有系统地思考?在麦肯锡顾
问公司,有一套分析问题的架构,可以抽丝剥茧,有效找出解决问题的方法,为
企业创造价值。
前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan )与保罗·弗里嘉(Paul Friga)共同
合作,透过访谈与问卷调查的方式,对 75 位麦肯锡校友进行研究,了解他们在
大量麦肯锡式的组织内,如何运用在麦肯锡学得的技巧,帮助他们有效地解决问
题。2001 年,这两位作者把这项调查的结果,写成《麦肯锡意识》一书。

麦肯锡解决问题的模型

从抽象的层次上看,麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案,并且
还尽可能地帮助客户加以实施,麦肯锡有个解决问题的模型,如图所示,它将整
个问题的解决过程细分为 6 个具体的步骤:
第一步:商业需求。即由商业需求来识别问题,客户问题主要存在于 4 个方
面:竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的;
第二步:分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础,以假设为
导向,严格的结构化",具体主要分为三个小步骤;
第三步:提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告;
第四步:管理。根据问题的需要组建团队,强调团队管理、客户管理、自我
管理;
第五步:实施。提供充分资源,对实施中出现的问题迅速反应,跟踪实施全
过程;
第六步:领导层支持。领导层要有战略眼光,为具体负责实施的人员正确授
权,并提供激励机制。
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在这 6 个步骤中,第二、三、四这 3 个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三
角,以下着重就三个步骤作进一步分析。

分析

分析是每个企业解决问题的必经过程,这个过程可由主管、或藉由顾问的协
助完成。麦肯锡常采用以事实为基础,假设导向的解决总程序。第一个步骤就是
界定问题,将其细分为各个子题,以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下
来进行分析设计、资料收集与解释,以验?quot;假设"是否获得事实的支持。
以顶极家饰公司为例(假名)来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团
队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务,在首次的脑力激荡中,先得出
几个可能降低生产成本的假设,例如:1、希望原料供应商降价,减轻公司进料
成本;2、在产出维持不变的情况下,精简投入的人力;3、减少制程时间,进而
提高生产量。
在得出以上可能的解决途径后,小组就得凭经验或常识,以消减法进行检验。
例如,要原料供应商降价可不可能?答案是效果不大,因为根据家饰产品的生产
成本结构显示,原料成本仅占生产成本的 35%。再者,消息显示,几家原料厂商
可能进行合并,而合并将使所需原料的总产能降低,因此原料价格恐怕还会有上
升的压力。
再看看第二个假设:精简人力。答案也是不可行。因为根据最近公布的一份生产
力研究报告显示,顶极家饰公司的单位劳工生产力是同业中最高,显见顶极家饰
的人力运用,已是同业中最具效率的了,因此要再进一步精简人力,空间恐怕不
多。
于是再进行第三个假设的检验:减少制程时间。