运用九宫格量身订作人才发展策略.doc

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;mercialuse羁运用九宫格量身订作人才发展策略羀最近有一些客户不约而同地提出对于人才管理及发展的需求,特别是该如何针对不同潜能的员工,提供不同的发展或激励计划。其实人才管理的策略大致包括以下四项:(1)人才的评估与确认;(2)人才的培育发展;(3)人才管理的执行机制;(4)人才管理成效的衡量。大部分公司对于这个概念其实都不陌生,比较困难的是在人才评估与确认之后,该怎样提供相关的配套规划,以便更有系统地落实人才的培养与发展。膇在人才评估与确认的阶段,很多公司通常会先建立起与公司经营战略相连结的核心能力架构,并依据这个核心能力的要求基准,通过不同的评估方法(如:360度反馈、测评中心法等)来评鉴及确定公司内高潜质的人才。不过笔者倒是较少看到公司在核心能力评估后,通过人才评等的机制,有系统地拟定与落实人才发展的策略。膄在人才评等的制度中,最有名的非美国通用电器公司的SessionC莫属。通用电器透过严谨的人力资源审查流程,找出并培育公司的优秀人才,并以员工过去的绩效表现与核心能力,界定公司的人才等级,做为下一步培育与发展的基础。蚄高潜质人才评估除了看过去的绩效表现外,能展现符合未来经营战略目标的核心能力也是考查的重点。另外,人才对于组织文化的适应程度(culturefit)也是一个非常重要的观察点。如果一个人才具备非常优异的核心能力,也能展现出高绩效的表现,但是却与公司的组织文化背道而驰。那么,对于这样的将才,公司不得不忍痛割爱。俗语讲“道不同不相为谋”,如果不认可公司的文化,即使再出挑的的人才都很难与公司一起努力、共同成长的,甚至有可能会带来严重的伤害。蚀在人才评估中,我们以核心能力及绩效评等作为两轴,每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层次,交叉发展出九个不同的人才评等结果区块(见表一)。不同的人才评等区块(方格1~9)反映出不同的人才发展需求与策略。膈芃肄方格1:蒀组织的超级明星,不论是现有职务的绩效表现,还是未来潜能的发展,都展现出非常优异的成果与学习潜能。因此,应为此方格内的人才在极短的时间内安排合适的新职务,使他们迅速获得晋升。羆就笔者所知,很多大型跨国企业在进行人才评等时,对于此类人才的认定非常谨慎。曾经就有一位客户的总经理分享他之前在某大型外商银行的经验,指出公司不会轻易将人才放入此方格中,因为一旦归入此类,组织就必须赶快执行相关的配套措施,例如提升他们或赋予更重要的职责。否则,这些优秀人才极容易在内部缓慢的作业过程中失去耐心,而对现有职务产生倦怠感或是被其它同业挖角,如此一来,组织的损失极大。因此,对于此方格关键人才的确认,多数公司都采取非常严谨的态度,并有充分的配套措施予以应对。蚅方格2:蒃在现有职务上表现优异,也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才,应重加强培育他们具备向上一层级发展所需的核心能力,以激发其展现更多潜能(往方格1移动)。膁方格3:肇符合现有职务的绩效标准,并展露出极高的潜能,未来可以往上晋升。对于这类人才,发展的重点应针对其优势,指派给他们更具挑战性的任务,或通过安排他们从事多样性的工作,以鼓励这些人才展现出更好的绩效成果(往方格1移动)。螄一般而言,方格2和3的人才都是组织的重要人才资产,因此公司会愿意多投资一些资源在这