okr目标考核制度.docx

okr目标考核制度篇一:谷歌绩效考核方式OKR 一向以创新和自由著称的谷歌,在内部考核上居然十分严格,神秘的OKR(全称为“ObjectivesandKeyResults”,即“目标和关键结果”)制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具,OKR克服了KPI(绩效考核指标)在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言,OKR并不是真正的考核工具,而是目标管理工具。目标管理思想由来已久,在互联网思想和扁平组织的推动下,目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花,并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长,谁都无法真正替代对方,根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法,才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。传统KPI的管理困境传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题: ,但在计划阶段无法测量,因此无法制订目标。于是,出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象,各项KPI都处于达成状态,考核流于形式。 ,背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量,这对制定者提出了很高的要求。如:一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品,KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”,并下达了KPI。员工为了完成KPI,把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了,用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践 OKR全称是ObjectivesandKeyResults,源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年,Intel的VPJohnDoerr将OKR引入谷歌,并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌,其他大量互联网公司,甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求 ,每个O最多4个KR。%的O最初于底层。 ,不能出现任何命令。 ,两页是最大限值。不是绩效评估工具,不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的,只是起一个直接的引导作用。 。满分1分并不意味着成功,反而说明O不具有野心。以下也不意味着失败,但要考虑项目是不是应该继续进行,明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。 。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个关键要素 。目标要具有野心,由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。 )进行可量化的定义。如:“使gmail达到成功”的描述是不合格的,而要采用“gmail在9月上线,并在11月拥有100万用户”。在个人、团队、公司层面上均有,公开透明。在谷歌,OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然产生群体监督的作用;另一方面,方便合理有效地组建项目团队。 ,用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性,年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。相较于KPI,OKR的优势 OKR与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调KR的量化而非O的量化,并且KR必须服从O,可以将KR看做达成O的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR,甚至鼓励这样的思考,以确保KR始终服务于O。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。与此同时,OKR定期促使员工、团队、公司进行思考,排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下,促进各层面沟通协同,使上下集中精力为某几件重要工作而努力,并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的,那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比,不鼓励100%完成,不与直接利益挂钩,不涉及具体数字,并不会给员工很大压力,也不会产生弄虚作假的现象。结束语:OKR虽好,还需慎用 OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目,是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标,是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造,需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR 篇二:谷歌内部考核制度OKR是怎样的? 谷歌内部考核制度OKR是怎样的? RickKlau视频资料整理