公司绩效管理办法.doc

绩效管理办法第一章总则第一条为建立以战略为导向的一体化绩效管理体系,通过考核评价与激励驱动,促进各部门和员工紧紧围绕公司战略目标和关键任务共同努力,持续提升部门与员工绩效,推动公司实现战略转型和经营目标,增强公司核心竞争力,制定本办法。第二条绩效管理原则突出业绩、量化评价。客观公正、公开公平。突出重点、便于操作。及时激励、广泛应用。第三条绩效管理内容绩效管理通过建立层层分解的绩效考核指标体系,围绕绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效激励四个环节,以绩效辅导与绩效沟通贯穿于全过程,实现对公司内部门和员工的努力方向、绩效表现及能力发展的管理。绩效管理按照对象分为部门绩效管理和员工绩效管理。第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的正式员工第二章绩效管理的组织与职责第五条公司成立绩效管理委员会,成员由公司管理层组成,负责审批公司绩效管理实施办法,监督绩效实施,最终裁定绩效等级,裁定绩效考核过程中产生的申诉。第六条绩效管理委员会下设绩效管理办公室,办公室设在人力资源部,成员由人力资源部、企业发展部、工会等相关人员组成。主要负责拟定公司绩效管理实施办法,指导公司开展绩效管理工作,组织实施绩效考核,对绩效管理体系进行持续优化提升,综合协调公司绩效管理工作,处理绩效管理办公室的日常事务等。第七条人力资源部主要职责如下:牵头建立和完善公司绩效管理体系。牵头拟定公司绩效管理实施办法。审核相关部门或岗位的绩效管理实施细则。指导各部门制定员工绩效考核指标。组织实施公司的员工绩效考核,具体处理员工绩效考核结果的申诉。第八条企业发展部主要职责如下:参与制定公司绩效管理实施办法。负责建立和完善公司的部门绩效管理体系,并指导实施。组织拟定各部门的绩效考核指标。组织实施公司的部门绩效考核,具体处理部门绩效考核结果的申诉。第九条各部门成立绩效管理小组,成员由各部门负责人、直线经理等组成,人数不少于人,绩效管理小组成立后名单报绩效管理办公室备案,其职责如下:制定本部门员工的绩效指标、员工考核表。根据部门职责负责相关考核指标的取值和考核工作。具体实施本部门员工绩效管理流程。根据实际情况,制定部门内项目团队或销售团队的绩效管理实施细则。第十条各级经理是落实员工绩效管理的直接责任人,对下属员工进行绩效辅导与绩效沟通,组织对下属员工的绩效考核,提出对员工的奖惩和绩效提升建议等。第三章绩效指标体系的设计第十一条绩效指标体系是全面绩效管理体系的重要组成部分,向上有效承接公司的发展战略和经营业绩目标,向下层层分解到各部门和岗位,形成合理分解与紧密支撑、纵横统一的部门、员工绩效指标体系。建立环环相扣的价值创造及评估指标构建体系和机制,合理分解和传递指标,通过各部门、员工的分工协作,实现年度运营目标,推动公司绩效持续提升。第十二条为突出重点、科学评价,采用关键绩效指标(KPI)进行绩效考核。第十三条KPI体系设计强调立足全局、区别分类及客户评价,以价值管理为核心理念,采用平衡记分卡的基本结构,从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度进行设计,兼顾公司长期发展和短期效益、结果导向与过程管控、运营业绩与能力建设相结合,引导公司持续、均衡、全面发展。第十四条部门KPI包括以下指标:财务类指标:客户/市场类指标:内部运营类指标:体现部门业务流程和管理流程的顺畅和高效运作,如项目管理、规章制度建设、关键目标任务完成情况等。学习成长类指标:防范扣分指标:主要指部门在执行公司内控管理、安全生产、预算管理、绩效管理等制度及有无出现严重问题等情况而设置的扣分指标。第十五条员工KPI包含以下指标:业绩指标:行为指标:防范扣分指标:主要是指为确保员工执行公司各项规章制度、履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标,如迟到早退次数、安全生产事故次数等。第十六条每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值方、考核周期等内容,指标的设计应符合SMART原则,具体为:明确性(Specific),指绩效考核要切中特定目标,不能笼统。可衡量性(Measurable),指绩效指标是可衡量、尽量量化的,验证绩效指标的数据或者信息是可以获得的。可达到性(Attainable),指绩效指标的目标在付出努力的情况下是可以实现的。实际性(Realistic),指实实在在、可以证明和观察的。时限性(Timed),指完成绩效指标的目标值是有特定期限的。第十七条部门和员工KPI目标值的设置应科学合理,并充分发挥激励导向作用,考核结果应合理分布。单项指标一般应设置基准目标和挑战目标,绝大多数部门和员工经过努力可以完成基准目标,部分部门和员工达到挑战目标。单项指标完成情况与得分区间对应关系(以百分制为例)参见表1。表1:单项指标完成情况与得分区间对应关系参考表单项指标完成情况各单项指标得分分布区间达成或超越挑战目标分数≥95超过基准