HR成功案例-中国邮政.docx

中国邮政:盘活人力资源,推进决策支持发布时间:2008年3月7日阅读:4219次用友公司eHR事业部售前与区域资源部总经理  张月强一、HR的迫切之需中国邮政集团公司是依据国务院2005年8月出台的邮政体制改革方案,于2007年1月29日改组成立的大型国有独资企业。根据国务院邮政体制改革的要求,邮政集团公司在企业重组之后,将继续加快邮政主业和邮政储蓄的改革进程,在保障公民通信权利、保障通信安全的同时,做到社会效益和企业效益的共同增长,快速实现向现代邮政企业转变。邮政集团公司拥有全国最大的营业网络,组织机构复杂、人员众多,涉及的产品与服务包括函件、包裹、汇兑、特快专递、机要、报刊发行、储蓄、集邮、物流、代理和信息业务等十多项业务,,。随着集团的改革推进和不断发展,在资本化经营模式下,中国邮政集团逐渐成为一个主业突出,多元化经营、跨地域经营、多层级管理的大型集团企业。在企业各项业务快速发展的同时,集团公司于2006年提出了“控制总量,调整结构,减员增效”的人力资源管理要求,坚持以人为本,以规范用工和盘活人力资源为重点,进一步完善适应企业发展需要的用工制度。面对包括集团总部、省公司、市公司、县公司等多层及的组织结构体系与庞大的人员规模,如何加强整个集团的管理、整合集团的资源、发挥集团的规模效应,如何科学、快速、准确的完成对成员单位的监控和评价,成为摆在企业面前的一个严峻的课题,一个看似简单的问题——“邮政集团当前到底有多少人”——却从来都没有人能理清过。这样,在深化企业改革、改进管理方式的同时,借助信息化管理工具实现现代企业人力资源管理精细化的要求,逐渐在企业内部成为共识。二、信息化策略先行早在2002年的时候,中国邮政就开始有了人力资源管理信息化建设的思想规划,并在实践中不断摸索建设方法。后来公司依托某知名软件集团开发了一套邮政人力资源综合信息管理系统,在一定程度实现了部分人事信息的基础管理和简单统计,初步代替了数据处理的一些手工劳动,但由于该系统是根据固定的业务需求,短期开发应用,产品的稳定运行一直存在障碍,系统对PC终端配置要求较高,数据安全得不到保障,同时作为单机版的设计结构,不能支持网络功能,无法实现异地机构数据的集中管理,面对庞大的企业组织结构与人员规模,系统所能实现的管理内容与企业的实际要求产生了很大的差距,中国邮政集团对如何有效实现全集团、全组织、全人员的人力资源信息化建设模式开始了更进一步的思考核和探索。最初,像许多大型集团企业一样,中国邮政很多专家都把目光投向了国外同行的实践经验。在信息化建设模式讨论中,集团先后与几家国外的大型管理软件公司进行了接触了解,在初步认可国外厂商信息化建设模式的同时,国外软件动辄数千万的高昂价格又成为摆在企业面前不可逾越屏障,最终,大家把目光转移到了国内。2005年底,企业内部在综合了成本投入与建设模式等各项考虑因素之后,终于达成了几项信息化建设的具体策略与共识:邮政集团公司的人力资源信息化建设必须采用“成熟产品+客户化开发”的模式;成熟的产品是必须经过市场检验的有着广泛客户应用成功案例的标准产品;软件的各项设计必须要在产品功能与技术性能上满足邮政集团的应用需求;产品在满足共性业务要求的同时必须能实现专为邮政集团进行客户化的个性开发;软件厂商