8章-市场细分+目标市场选择.doc

第8章市场细分和市场定位●市场细分Segmentation、目标市场Targeting、市场定位Posisioning——简称STP开篇案例:步步高超市——定位在中小城市●国内各大零售连锁企业在大中城市疯狂掠地,中小城市也飞快地成长起一批颇有实力的连锁超市企业。●王填白手起家:95年5万元起家,2002年销售额近10亿。步步高一跃成为湖南省最大的连锁企业。在全国最新连锁超市百强排名中位居56位。年仅34岁的董事长王填,是本届两会最年轻的民营人大代表。●步步高抓住机遇,90年代中期,中国流通业真正从计划经济走向市场经济变革,国有企业大规模溃退的同时,社会商品零售总额稳步递增留出了发展空间。●95年12月,王填在湖南湘潭市开设了湖南第一家真正意义上的超市,面积500平方米,主营日用品与食品。1996年步步高开出了2家分店,1997年又开出了3家分店,1998年已经跨地域经营了。目前步步高在湖南省8个地州市经营,成为湖南省最大的连锁超市企业。●类似步步高发展起来的地域性连锁企业有江苏的苏果、深圳的人人乐等,但都是在经济发达城市或省会城市发展起来后再向中小城市扩展。而湖南最大的连锁超市没有诞生在长沙却产生在湘潭,而且至今步步高仍然没有进入长沙,这在全国不多见。●王填说,创业时自己没靠山也没有实力,所以只能选择竞争薄弱的中小城市。当时长沙也是空白市场,但是一旦对手崛起,我就没有力量和他们抗衡,所以我觉得还是把自己的力量集中在自己熟悉的市场来做有把握。就好比你只是一辆拖拉机的时候,你选择高速公路对你没有任何帮助。做事情选路很重要,选方向很重要。事实证明,王填的路是对的,8年后的今天,王填自信地说,在中小城市我敢与任何对手竞争,不论内资还是外资。底气来自他对中小城市市场非常熟悉,知道以最适当的成本投入这个市场,了解中小城市的消费习惯,选择最适当的服务手段,另外在中小城市的发展已经具有一定规模来抗拒竞争。目前就已经遇到了国内很强劲的竞争对手,但是步步高仍然处于优势,原因在于对手虽然整体实力强于步步高,但是他们不可能把所有的火力集中在中小城市与“步步高”比拼,犹如强弩之末。●步步高在湘潭的销售额已达50%份额,从购物中心到便利店各种业态都有,具有绝对的品牌优势与市场优势。中小城市因为竞争不激烈,市场透明度低,经营成本低等,利润比中心城市高。步步高即便销售排名不靠前,利润排名相信一定考前。从中小城市的成就,更坚定了王填在中小城市的发展战略。未来5年,步步高仍然坚持发展湖南省中小城市为主,只要步步高进入的中小城市,就一定做到第一。●创新是王填关心的主要问题,经常跑北京上海广州观察时尚流行的东西,流行有一个过程,也有一定代价,流行步伐的滞后给中小城市发展留下了学习思考时间空间,好的就拿来复制,跟随比领跑便捷。跑在前面不一定是最好的,要把握好度。●王填对流通决定生产也已经有很深刻的认识。1999年商家开始兴起向厂家索要进场费,到2001-2002年达到高潮。这反映了力量对比变化。但是步步高去年砍掉了进场费。王填相信这样做是对的。王填目前的忧虑在于管理,连锁超市是人力资源密集型行业,步步高目前有近万名员工。说到底企业的竞争是人才的竞争。现在实行的内部员工持股计划是20%的股份给中高层,收效显著的话,还计划让更多的员工持股。●另外王填已经意识到在资本市场需要进行积极准备,迎接更大挑战。主流市场——次主流市场——非主流市场的划分主流市场:●规模大利润低,精耕细作规模化等获得合理利润。●做主流市场的企业常常不是从客户赚钱,而是从上游供应商赚钱。例:国美的价值链战略。次主流市场:●小得多(10倍甚至百倍),●是绝对的品牌战场(比如奔驰与宝马;●强调优特专,利润率中等。●其利润大多是从客户处赚来的。依靠创新,市场尽管总态势是供大于求,但是在此市场上却存在供应不足,存在创新空间。同样,缺乏创新次主流市场就会沦为主流市场的激烈竞争态势。例:奈克与李宁的品牌。在国内体育用品行业年增长率25-30%的相同背景下,耐克与李宁有从同一厂子出品的,前者卖800,后者卖200。非主流市场:●规模最小(千分之一甚至万分之一),●但是没有战争,各做各的●利润很高。●发现空白地带、处于半饥饿状态的市场——港湾市场●更优更特更专。例:德林克公司的人工关节提问——你的企业市场STP性质?STP规则●企业只为一部分人服务。只有那些面对同样目标客户的企业才是你的竞争对手。●大企业大市场,小企业小市场。企业必须理智地选择自己的目标市场。●市场细分的定义:市场上有相似需求的顾客组成●柔性市场供应品:(1)基本解决的功能;(2)针对选择性的特质——细分市场市场划分●大众化营销——研究大众能够标准化的共性:可口可乐●细分营销——市场规模较小:谢瑞麟珠宝●补缺营销——市场规模最小,竞争