格兰仕文稿.doc

格兰仕文稿————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期: ,有员工13000多人,其前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”,于1992年6月更名为格兰仕,开始进入微波炉行业,在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程,靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。目前,微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。(价值活动),这些活动相互联系,相互作用构成一个特有的链,称价值链。:指直接形成产品和为用户提高服务的活动,包括物流的输入、生产加工、物流的输出、市场营销、服务五个方面。辅助活动:对主体活动予以支持的活动,包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。格兰仕的经营运作主要得益其成本领先的战略姿态,以低成本带来低价格,低价格带来高销量,高销量带来高利润。企业成本领先战略在价值链中的价值增值活动的体现是:主要活动分析一、物流输入分析:格兰仕重视与其他企业的国际间合作。关键部件,自己不生产而是进口或合作生产,保证了产品的质量并相应降低了产品成本。辅件一部分自己生产,自己生产成本太高的部分辅件直接从国内规模采购,自己生产,节省内部交易成本,规模采购,成本也有相应的降低。二、生产运营分析:在企业的经营模式中,有两种类型:一种是哑铃模式,即一头是设计,一头是营销和品牌,中间是生产环节,整个产业链条都做,但是将整个产业做大、做强、做透,做出自己的品牌,成为行业领袖,运用这个模式成功却也十分困难。另外一种就是格兰仕早期阶段所采取的模式:橄榄模式,专做制造,前面的设计,后面的营销和品牌由别人去做。格兰仕非常明确自己的定位:和众多跨国公司进行整合的过程中,在整个产业链里面只做自己最具比较优势的部分,对其中的一个环节做大、做强、做精、做通,做世界的生产车间,不涉足终端与设计的发展。在采取了这种模式之后,格兰仕自己的品牌却不断得到加强,在格兰仕产品的出口总量中,格兰仕自有品牌与OEM的比例也是逐年上升。三、物流输出分析:建立全国性的营销网络,主要是与各地代理商合作,建立了稳固的渠道分销共同体,不建立自己的销售渠道,以价格战推动分销渠道建立,共同启动微波炉市场。四、市场营销分析:在导入期和成长期,格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力,通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式,以知识营销的方式,培育中国的微波炉市场。此外,让消费者理解和接受新的功能,并乐于使用、开发、整合边缘市场,改善微波炉的消费环境。微波炉市场需求快速增长后,格兰仕微波炉通过其在成本方面的优势,连续多次大幅度降价,将微波炉这种高档消费品变为了消费者家居生活的日常必需品,通过猛烈的价格战,将国内外大批竞争对手成片杀死或挤出微波炉市场。规模经济效应和格兰仕微波炉的市场份额第一的地位,给微波炉市场创造了极高的进入壁垒,使得潜在进入者不敢轻易进入微波炉市场。五、服务分析:首先通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。格兰仕推出的“四心级”服务(为顾客诚心、精心,让顾客安心、放心),“三大纪律、八项注意”的规范服务,一地购物、全国维修的跨区域服务等,都是格兰仕巩固市场的重要策略。辅助活动分析一、采购分析:格兰仕积极推进了从上游原材料供应商至终端产品经销商的整个产业链一体化发展。开放的全球采购,是格兰仕实现低成本扩张的又一把利剑。格兰仕规模化生产及其品牌的良好口碑,吸引了众多一流的上游供应商与之结成战略同盟,整合资源,共担成本风险。格兰仕大规模化的生产,采购空间极大,成为许多原材料供应商争相合作的热点企业。二、技术开发分析:在1997年以前,格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点。1997年,格兰仕集团设立研究与开发部门,1998年又在美国设立技术开发机构,开始走向合作和自主开发的新阶段。同时,格兰仕加入全球产业链,全面产业升级。并随着企业产业升级,格兰仕打入了全球制造业价值链,把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造”的战略中。三、人力资源管理分析:引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。其人才战略的主要特点是:引进全球视野范围内的优秀人才。企业战略管理角度战略分析格兰仕应该如何进行战略选择?在进行战略选择之前,必须充分分析格兰仕自身的优劣势以及面临的行业机会和威胁,在此基础上进行战略抉择。下面是格兰仕公司的SWOT分析。格兰仕的优势(Strength):生产制造能力大。:劳动力工资水平低,劳动生产率高。3.