梅森企管岗位分析教程.doc

梅森企管岗位分析教程.doc:..情境案例学习岗位分析教材岗位分析的策划方案以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。2008年7月至2008年12月,历时半年,大致可以分为三个阶段。:岗位分析的前期准备阶段(2008年7月1日至2008年8月15H)(1)工作目的:共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。(2)工作内容:进行岗位分析所需基础资料的收集、整理;向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、目的和意义;设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表,并开展问卷调查,与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。(3)工作方式:采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。:岗位分析的具体开展阶段(2008年8月16日至2008年9月30H)(1)工作目的:主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。(2)工作内容:每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息;与各岗位人员面谈,形成岗位分析的文字初稿。(3)工作方式:采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整理、分析、提炼获取的信息。:成稿阶段(2008年10月1日至2008年12月31H)(1)工作目的:完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作,并打印成册。(2)工作内容:设计部门职能说明书和岗位说明书的样板;明确样板中各项目的含义;编写标准的部门职能说明书和岗位说明书;到各部门工作现场进行跟踪观察和验证,对完成的部门职能说明书、岗位说明书进行校正;请各部门确认,并打印。(3)工作方式:采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现场验证和纠偏。任务进行岗位分析知识目标♦了解岗位分析的内容♦熟悉岗位分析的程序♦掌握岗位分析的方法技能目标]♦能够运用岗位分析方法进行岗位分析乎务引入]“小王,我真不知道你到底需要什么样的机械操作工?”髙尔夫机械制造有限公司人力资源部经理老陈说道,“我已经送去了4个人给你而试,这4个人都基本上符合所需岗位说明书的要求,可是,你却将他们全部拒之门外。”“符合岗位说明书的要求?”小王颇为惊讶地回答道,“我要找的是那种一录用,就能够直接上手做事的人;而你送给我的人,都不能够胜任实际操作工作,并不是我所要找的人。再者,我根本就没看见你所说的什么岗位说明书。”闻听此言,老陈二话没说,为小王拿来岗位说明书。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对照时,才发现问题之所在:原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际,也就是说,岗位说明书没有将实际工作屮的变动写进去。例如,岗位说明书要求从业人员具备I口式钻探机的工作经验,而实际工作却已经采用了应用最新技术的数控机床。因此,工人们为了更有效地使用新机器,必须具备更多的数学和计算机知识。在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后,老陈喜形于色地说道:“我想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书,,一定能够找到你所盂要的合适人选。我坚信,只要我们的工作更加紧密地配合,上述那种不愉快的事情,绝不会再发生了。”任务1:分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的主要原因。任务2:提出解决这一问题的思路与方法。甲务分析[在上述案例中,虽然岗位说明书不能准确无误地界定岀招聘岗位所要求的职责与技能,但是,人力资源部经理老陈没有岗位说明巧的帮助,就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能。通过以上案例,可以发现进行具有普遍规律性的人力资源管理工作时应注意的问题,那就是岗位说明书所描述的岗位及其职责耍随吋间的变化不断地进行修改。知识链接一、 岗位分析岗位分析,指对■某项工作进行完整的描述或说明,以便为人力资源管理活动提供有关岗位方而的信息,而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要索着手进行分析,即(7WIH):Who:谁从事此项工作,责任人是谁,对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。What:雇员要完成的工作任务当中,哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。Whom:为谁做,即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户,也可以是企业内部的员工,包括与从事该工作有宜接关系的人:直接上级、下级、同事和客户等。Why:为什么做,即工作对该岗位工作者的意义所在。When:工作任务要求在什么时间完成。Where:工作的地点、环境等。Whatqualifications:从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。How:如何从事此项工作,即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。二、 岗位分析的