企业接班人计划教育课件.ppt

定义(defination)企业接班人计划(essionplanning),又称管理继承人计划,是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才,并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源,它对公司的持续发展有至关重要的意义。企业接班人的三个阶段1)挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段,最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才,但随着时间的流逝,一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。2)开发高潜能人才。通过制定竞赛模型,考核高潜能人才的各项素质,如口头或书面表达能力,人际关系及领导能力等。3)让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中,领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用,他们要经常与这些继任人接触,并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。企业接班人计划的步骤1)审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。 2)启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围,交付成果,时间限制,企业可以使用的资源,项目的成员等内容。 3)对高层管理人员进行培训。对管理层人员进行培训的目的是,争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开管理层人员培训会,并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程,时间一般控制在两个小时左右。 4)进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述,是确定所有测评的基础,其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要3~4人参加,企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加,需要半天的时间。(7)生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层管理人员和关键员工都将会收到一份测评报告,内容包括:个人价值驱动因素的评估描述;单项得分;个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度;个人的优点和弱点。然后高层领导将依据以上的结果,撰写总结报告,包括以下内容:企业的领导力现状、企业领导力差距、企业高层管理的人才连续性等。(8)设计高层管理员工开发方案。在识别企业关键岗位后继人才后,企业还要根据他们个人的测评结果,将要继任的关键岗位的价值驱动模型、个人与关键岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案,并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。案例分析1IBM长板凳计划长板凳计划的步骤第一步:一个标准早在1995年,IBM就在专业咨询公司的协助下,在公司内进行了一次全面的调查研究,认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面:必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)、快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力)、持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)以及核心特质(对业务的热诚)。第二步:两个序列IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系,相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训,认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划入职培训一年以后,不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育,学习专业素质和技能,公司开始有意识地将员工归类,分为专业型人才和有管理潜质的人才。第一个序列即是技术型人才,第二个序列即是管理型人才,两者都受尊重。第三步:三种方式◎案例培训 IBM相信,领导力是可以通过后天培养的,根据这种观念,接班人计划的“明日之星”将被强化进行领导力方面的培训,方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论,到工作讨论、面对面沟通等等,而公司高级主管必须亲力亲为。身为IBM华南区总经理的俞伟,每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15~24人,为期3~4个月,其中每个月有3~4天是全脱产学习。在系统的案例教学中,各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂,许多学员为此兴奋,在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟,为第二天早上8点的讨论课积极准备。当课程结束时,学员们会收到一个真实的项目,而项目完成后的30、60、90天的效果,将成为考核的记录评估学员成绩。◎实践磨练IBM“接班人计划”强调在实践中成长,其中最日常化的是“良师益友”计划。就是公司里的老员工帮带新员工,传承多年的工作经验。另外还有“特别助理”计划。例如,俞伟先生曾在1999年2月,被派驻东京担任IBM亚太区总裁助理到当年的8月份,这种经历在IBM“接班人计划”中被称之为“特别助理”,在这6个月时间里,俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作,参与总裁的社交应酬等所有的日常行政工作。而在这个过程中,亚太