集团公司发展战略规划.doc

发展战略规划一、五年发展战略规划之细化:根据“2017—2021战略总体规划”,一是呈现力,完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值,成为行业引领者;二是专业力,完成35%的EPC总承包精品项目,成为平台规范化合作服务者;三是资源力,整合10家规模以上资方,成为投融资决策的资源整合者;四是生命力,包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备,成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。2017年已经过了大半,时间紧迫,我们需要未来五年的整体规划,同时应该更加务实,为了实现整体战略目标,必须细分、循序渐进,才能保证最后的目标达成。年份策略主要工作达成目标1、基本健全组织体系(人员编制)多少人:总产值/人均产值2、基本健全管理体系:一是基于项目节运营管理体系点控制的运营体系;二是基于财务经济指绩效考核体系标的绩效考核体系。解决建筑公司遗留问题2017年打基础3、完成5000万项目总产值。净利润:保8争104、启动企业文化建设工作。完成企业CIS策划5、启动工程建设服务平台搭建工作。年底之前完成平台系统上线试运行工作1、持续健全2017组织体系人员编制到位、稳定2、持续健全2017管理体系流程梳理、标准建立、磨合2018年布局3、健全人才培养机制5类人才储备4、确保完成2亿项目总产值5、资质升级、专利申请、申请国家(地方政府)基金支持6、整合5家规模以上资方7、形成健全的企业文化适应8、启动高管团队长期激励计划核心高管团队稳定1、确保资质升级2、确保完成4亿项目总产值2019年发展3、健全的投融资决策平台4、公司组织架构调整三级管理5、完成公司股权改造核心高管团队期权或持股2020年过渡试运行2021年成熟二、2017年下半年工作细化:根据与胡董事长的沟通交流,通过搜索相关网络资料,并结合自己的实际工作经历,目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段,然而,往往企业在发展到一定阶段的时候,经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题,比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面,各个专业板块在专业上非常优秀,但是各自为政,各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象,那么如何才能未雨绸缪呢?我们需要导入健全的组织体系和管理体系,才能解决以上问题,保障企业未来战略目标的达成。1、组织架构设计:项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括:项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种,根据目前实际情况,矩阵制是比较合适的方式,未来随着战略目标的实现,会向区域中心制方向调整。矩阵制管理模式适应范围及优缺点适应范围优点缺点适用于快速发展而资源紧1、有利于集中利用企业资1、组织稳定性较差,按项目缺,需要集中利用的发展中源。部(分公司)成立的组织,企业。其成员经常变动,人事关2、由于矩阵制内部都有两优秀的信息技术平台支个层次的协同,这样能够系不稳定。同时,项目部持;减轻上级主管人员的负(分公司)部分成员来自共享的人力资源;担,有利于高层管理集中职能部门,任务完成后仍为了避免或减轻矩阵制精力制定战略目标、决策要回去,容易产生临时观管理存在的弊病,组织和规划,以及对执行情况点。设计最主要的是必须明的监督。2、双重领导的存在,容易产确地、合理地规划职能生责任不清、多头指挥的3、有利于职能