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解读富士康IE技委会8大基本绩效考核指标
人资、薪酬激励、绩效考核
2008,多灾多难的奥运与转折之年,全球经济景气衰退迹象明显,作为一家靠微薄利润生存的OEM(代工)企业,富士康生存之多艰,更须提早做过冬的准备,特别是在成本节约和资产折旧以回笼现金流上。
于是,富士康IE技委会诞生,专职于富士康集团基本绩效考核指标的策划、统计、评估、改善和提高。现就其8大基本绩效考核指标进行点拔和解读。
 一,设备、人资综合利用率(OEE、OPE)。学习标杆企业:(日本)丰田。
设备、人资综合利用率所反映的实质是:
1,富士康现有设备和人力资源是否足够充足,从而为冻结扩厂和冻结人力招募提供参数依据;
2,加快设备资产折旧,回笼投资现金流;
3,人力成本将成为富士康未来成本节约的重点,为此富士康可能向人力成本更低的中国北方沿海地区进行投资。
目前在富士康的部分园区已经出现厂房空置和人力过剩现象,特别是一些新建园区,由于受制于产能规模和相关配套,我个人认为,富士康应该收缩对这些园区的投资,比如大连、营口、秦皇岛、天津、武汉和南宁,因为在这些地区投资不能达到规模经济,而目前经济衰退迫在眉睫,如果没有足够的现金流,富士康有可能累死在不断跑马圈地的运动中,目前国内因扩张过快累死的企业已屡见不鲜。
资产折旧是回收现金的又一有效手段,所以富士康才那么拼命的追求设备稼动率(设备开工率)。同时,依靠设备进行生产,才是富士康将原材料转换为成品,并最终转换为利润之所在的关键环节。所以说,设备于富士康,已不是一种普通的资源,为了将就设备现状,富士康会在跨区域、跨部门间调动资源组织生产,并尽可能将一切产品改为自制,或关联自制,以防止“肥水流向外人田”。其范围包括原料物料、半成品、成品,乃至物流(富士康自有物流公司——富泰通)。
人力资源上,富士康集团基本上冻结了人力对外招募,特别是中层技术与管理人员(高干在企业中关键作用明显,所以任何时候都不可能全部冻结;而基层普工在流水线作业下产能一定,且普工跨区域流动欠佳,一个在深圳的富士康普通员工不可能为了集团需要跑到华北去,所以普工的需求是刚性的)。并强化定岗定编和教育培训,以提高效率;在中层技术与管理人员方面,通过岗位说明书、工时卡、工作饱和度与价值度等指标,评估现有岗位的价值、岗位人手紧张程度、岗位职责等等。
二,空间利用率。学方米上承载的产量价值作为考核指标的空间利用率,应该和富士康的许多高层一样,是舶来品,所以稍显洋气,但不足之处多多:
1,如果说空间利用率高的产业或产品是我们所需要的“熊掌”,那么空间利用率低的产业(如农业)是不是应该被我们所抛弃?但事实是,连高盛和德国联邦银行在内的著名优秀投行都纷纷投资农业,因为农业的某些行业(如养猪),其投资回报可能高达90%(出自网易新闻)。这是因为,投资者不会关心你每平方米赚多少钱,只关心你每一块钱可以赚多少钱,这笔投资总计赚了多少钱。而对于制造业来说,土地,不是赚钱的关键障碍,只要富士康愿意以高于平均成本以上的价格,可以在中国获得无限多的用于制造业的土地。
2,空间利用率指标适用于国外,特别是欧美国家投资。这是因为,在这些国家,很少有人为了开厂而自己建厂房占土地,因为这些国家有开放便捷的资源供给市场,有无限多的房屋供给商,所以空间的