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这个领导有点怪(发表日期:2004年10月09日)特立独行,让公司自我发展。颠覆传统,让员工自己选择。著在塞氏企业,有着这样一些特立独行,但却行之有效的政策和制度:●员工可自愿参加公司任何会议。●董事会议上有两把椅子虚位以待,所有员工都可以"先到先得"。●公司无商业计划,无使命宣言,无长期预算,无人力资源部门,无负责IT的副总裁,无首席运营官,无固定的首席执行官,无着装标准,无工作说明书,更无人审批费用账目。●员工可以自己选择培训项目,而不是由上司或人力资源部门代其决定。无论出于何种原因,员工最长可以连休三年假期。●公司采取集体面试的形式招聘新员工,每个应聘者都会与竞争对手碰面,同时还要接受跨部门员工的面试。是塞姆勒制定了这些政策和制度吗?他不是直接负责人。塞姆勒解释说,他不可能是公司的"有事就找他"的那种人,因为他很少呆在公司的圣保罗总部;也没有固定的上班时间或者办公室。他声称在家中的吊床上完成了大量的工作,显然那不是一个适合开会的地方。但是有一点是显而易见的:自从1980年塞姆勒从父亲手中接掌这家公司之后,就一直钟情于特立独行的行事方式,他对探索"未知水域"兴趣盎然,并且积极鼓励塞氏企业的所有员工都这样做。不管你是怎么看塞姆勒的,他确实是一个雄心勃勃的人。毫无疑问,这个巴西商人想改变这个世界运转的方式---从以下访谈中就可得知。问题不在规模,在于制度如果有人问你,你的公司是做哪一行的,你会怎么回答?我会说,我们是一家专门销售智慧的多元化企业;所谓智慧,就是设计服务方案的能力,更明智地看待事物的能力。我们做事的原则是,每件事情都必须是高难度的、复杂的。塞氏企业由十家公司组成,每一家都是各自所在行业的顶尖供应商及市场领头羊。我们最初是做制造业的,但是现在,制造这块只占公司业务比重的30%。我们不做简单的事情。在制造业如此,在服务业领域也是如此。举个例子,我们为花旗银行和波士顿银行管理所有的外包业务,这是一项非常复杂的工作。这正是我们所追求的:竞争壁垒高的复杂业务领域---你既不能轻易进入其中,也不会被轻易淘汰出局。你将前往哈佛做访问学者,用你的话来说,是要建立一个用"协定的组织层级"取代"命令-控制"型组织层级的理论框架。请问这是什么意思?我把它当成一种信仰,即每个组织都是由自由人组成的,他们做的是自己想做的事情,并且是在他们想做的时候做。纽约汇聚了很多全球性大公司的总部,这些公司都试图令他们的商业模式适用于世界的每一个地方。但推行一种一成不变的商业模式的做法已经过时了,问题是:取代它的是什么?有些公司领导者们看待员工的方式与将军看待士兵的方式如出一辙,总以为自己手下的兵不会打仗,到头来上司和员工都倍感泄气。人们很难对自己目前所做的事情感到满意,最终结果总是差强人意。举个例子,在微软成立的最初五年,它向市场推出了一些非常了不起的产品,并以此改变了我们的生活方式。但在过去的15或者20年间,微软再也没有生产出真正意义上的新产品。今天我们使用的Windows系统依然是1985年的那个版本,只不过在此处加点小东西,在彼处改个命令符,却没有任何实质性的改变。当年三个年轻人在一个简陋的车库里就能做到的事情,现在要由3,000个专业工程师来做。一旦组织结构成型,它就会对太多的细枝末节过分关注,难以实现真正的变革。问题出在组织规模吗?规模不是问题。你可以把任何一个