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,然而,我国企业目前普遍缺乏高管人员,造成这种状况有两大原因:一、企业扩充速度快;二、企业在转型过程中,对高管人员的要求有了变化。其中有六个关键因素最能影响高管人员的发展。第一、企业的CEO以及高级管理人员将人才的培养列为最重要的事,公司对领导力的发展成为一种文化。很多知名企业的CEO会将70%的工作时间花在寻找、培养、训练接班人上。第二、组织具有重视培养的整体氛围。公司所有层面的领导都要在自己管理的团队中创造良好的工作氛围,激励下属有最佳的表现。出色的高管人才要懂得下放权利,让员工充分发挥,如果做不到这点,高管的出色程度会受到影响。第三、注重培养高管团队。除了提高高管个人的知识、技能和概念,更重要的是要培养高管团队,将公司的高管层联合起来形成一个团队,把整个公司管理好。要建设优秀的高管团队有五个要素:一、明确的职责和方向;二、由团队来制定规则与流程;三、高管人员本身具有乐于合作的个性;四、带领团队的领导能够创造积极的工作氛围;五、团队成员必须得到及时的辅导和反馈,建立严谨的机制,让每个人都知道自己的表现,如何进行有效改进。第四、对具有高管潜质的人员提供培训的机会。设置诸如总经理助理的职位,让他们跟随总经理学习如何做决策、如何安排时间,预先感受作为高管人员应该具备的素质与能力。第五、尽早给具有高管潜力的人员提供360度的领导力评估和反馈。这种反馈必须客观,不要与报酬、职位晋升挂钩,这对领导能力的提升非常有效。第六、要给中层管理者足够的培训时间。业绩最出色的公司对中层管理者的培训时间是其他公司的两倍。除了以上的六大因素之外,企业可以视状况的不同做以下的培训:一、MBA课程,了解商业运行;二、提供外部的教练,请专业的顾问公司给高管做教练,对能力的提升很有效。企业的实践证明,有些培训措施对于领导力的提升效果不是很明显。第一、自习。通过看书自习的方式来提高中层和高层管理者的领导力,效果不明显;第二、拓展的培训。对中层和高层管理者进行户外拓展培训,在团队合作上有很好的作用,但对领导力帮助不大;第三、内部或者课堂式的领导力培训。这对不同的管理层要做不同的分析,高层管理者需要外部专业人士的辅导。中层对公司内部的观点与认识不是很全面,外部的教练更不了解公司的状况,因此适合让高一级的主管提供辅导和教练。对中层管以下的一线管理者要提供具体的领导技巧培训,比如时间管理、授权、辅导等。轮岗对于每层管理者都非常有帮助。一个出色的领导者能够在不同的情况下采用适合的领导风格和方式,主要有以下6种方式:一、命令性或是指令性的方式,直截了当命令下属做事;二、前瞻性,会为下属解释要完成任务的原因;三、协调性,注重与人员之间的交往;四、参与性,请大家发表意见,参与事件的解决;五、领跑型,给下属做出示范的榜样,制定执行的最高标准;六、教练型,辅导下属去完成。/Article/Articledetail/,如何去衡量培训项目的投入是否值得,一直是企业培训工作中尚未解决的一个大问题。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行管理培训评估活动的关键,一般说来,有效的培训评估应该包括七个基本步骤第一步管理培训需求分析培训评估应当从确定培训需求开始。培训需求分析的方法有很多,如问卷法、观察法、访谈法、小组讨论法、重大事件法、心理测试法等。根据培训课程、受训者的具体情况决定培训需求分析的方法。企业管理培训需求分析主要是收集与管理人员的个性、能力和兴趣爱好相关的信息,一般是通过与管理人员及其上司和同事进行访谈,以及进行心理测试来获取信息,这些信息可用来确定管理人员的培训需求。第二步确定企管理培训目标培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力,评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果,管理培训项目可以包括多层次的培训目标。针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值,如:用1-5等级评价学员的总体满意度,至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括:行动——告诉受训者他们在培训结束后做什么;条件——在实际工作中运用培训中所学时,受训者可能会遇到哪些限制;标准——受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。第三步选择评估方法在选择培训评估方法前必须确定评估的层次,因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。一般,我们总会认为满意的受训者可以学到更多的知识与技能,但研究表明,反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小。由此可见,我们只凭借第一、第二层次的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培