薪酬改革方案设计的分析.doc

A公司薪酬改革方案设计的分析
作者:赵那宗学哲
案例
A公司是一家成立不久的装饰设计公司,主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商,以大项目为主,定位较高,目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年,公司的业务非常饱和,但到年底却发现全年利润只有11%,而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
老板非常震惊,认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用,养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法,同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目,底薪一律为1500元(目前为3000-6000元),不能完成者降职为设计助理,底薪为800元;同时实行自动淘汰机制。
诊断分析
为什么在业务饱和的情况下,公司的利润只有11%?原因可能有三:一是预算工作不到位;二是对过程没有进行合理的成本控制;三是设计项目接了很多,但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
为了改变现状,老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法,但这个办法在实施过程中也会带来问题:
1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者,设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标,就要求设计师不仅能够做项目,还要能够谈项目,并保证项目的回款。这样的话,设计师其实就多了两项工作职责:拉活和要钱。而一般情况下,销售与设计分属两个职能序列,相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略,将模糊两者的界限,这样做势必会增加管理的难度。
2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元,幅度非常大,势必会引发设计师的不满和抵触情绪,很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
3、绩效管理问题。老板设定的考核指标———每月完成15万元的项目,考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期,设计师的升降频繁,缺乏稳定性,同样增加了管理的难度,同时,也给员工心理造成较大压力。
专家支招
职责划分是薪酬设计的基础,不同职能的岗位,薪酬设计方案都会有所不同。薪酬中的浮动收入(提成)又与绩效考核紧密相连。如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢?
一般来说,应该采取这样的思路:首先进行人力资源管理诊断,然后明确公司的薪酬战略,根据薪酬战略确定薪酬结构、比例,根据市场调查和支付能力确定薪酬水平,确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式,最后进行宣讲和沟通。
针对A公司而言,公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。根据这样的战略规划,A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才,对内能够保留、激励优秀人才,并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。
既然已经形成了“倾斜的薪酬战略”思路,那么对于设计师这一重要岗位,“倾斜”该怎样体现呢?也就是薪酬方案到底该如何改革呢?根据A公司的具体情况与市场整体水平,专家提出了如下的建议:
1、设计师的固定薪酬。固定薪酬属于基本收入,而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现,它不与员工的表现直接有关,而是员工目前生活质量的基本保证。固定