新任经理十大必读哈佛经典必读.docx

新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇:《初为领导》角色转换篇:《帮帮你的新经理》授权管理篇:《谁背上了猴子》绩效管理篇:《高效经理人为何高效》激励员工篇:《员工激励的“四力模型”》有效沟通篇:《沟通的天堑与通途》团队建设篇:《团队的法则》决策管理篇:《决策中的陷阱》情商管理篇:《是什么造就了领导者》时间管理篇:《管理能量,而非时间》第一篇角色认知篇之《初为领导》影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言,成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程,尽管在此过程中他会有所收获。而第一次当上司,就是这条路上的第一个考验。这一考验看似简单,因此常常被忽视。这实在令人遗憾,因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后,当回忆起最初的那几个月时,他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格,无论是好是坏,也许都会不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔,却无法成功地承担管理责任,那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。考虑到转型的困难,这种失败也不足为奇。你可以随便找一位新经理,问问他当上司最初几天的情况,或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。如果他们肯说实话,他们一定会告诉你,自己当时无所适从,甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。对任何人来说,它都大得难以应付。而且,不论新职责是大是小,似乎都和领导力毫不相干。某证券公司的一位新任分公司经理这样说道:“你知道当一切都不受你控制时,当老板有多难吗?我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前,你还没有孩子,可过了一天,你就突然变成了母亲或父亲,你必须了解有关照料小孩的一切知识。”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性,我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作,却很少有书谈及学当领导遇到的挑战,尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。在过去15年左右的时间里,我一直在研究那些正在向管理岗位进行重大职业转型的人士,尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。我起初是想为新经理提供一个论坛,让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。首先,我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况,目的是了解他们鲜为人知的个人体验:他们觉得最难的是什么?他们需要学些什么?他们如何着手学习?他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务?我在1992年出版的第一版《上任第一年》(ingaManager)中,对自己最初的研究进行了描述。从那时起,我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究,为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导力培养计划。如今,企业变得越来越精简,越来越具有动态性——不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务,企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。我必须强调的是,这些新经理所面对的困难很正常,并非例外情况。他们并不是在运转不良的企业里丁作,且无所适从的经理,而是面临普通适应问题的普通人。他们中的大部分人都能够挺过转型期,并学会扮演自己的新角色。不过想一想,如果他们在转型期不那么伤痕累累,他们的效率会提高多少。为了帮助新经理们通过第一次领导力考验,我们需要帮他们了解自身角色的实质,即管理他人究竟意味着什么。大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者,他们说着领导者常说的话,他们肯定也感受到了领导工作的重负。但是,他们其实并没有明白其中的真谛。为何学习管理如此困难新经理在上任后会有许多新发现,其中之一是,虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸,但实际情况要比预期的艰难得多。他们会很惊讶地发现,作为管理者要获得成功所需的技能和方法,与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同,而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。在之前的工作中,他们的成功主要取决于个人的专长和努力。而作为管理者,他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言,往往还没有为此做好准备。我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔·琼斯(MichaelJones)为例(文中人物均为化名)。迈克尔已经做了13年经纪人,业绩非常突出,是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。在他的公司,新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩,被一层层提拔上来的,因此,当区域总监要他考虑转到管理岗位时,没有人感到奇怪。他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。事实上,他曾经多次说过,如果让他做主管,他愿意而且能够将分公司打理得井井有条,并改善经营状况