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高级人力资源管理师试点培训讲义
第一章工作分析与胜任特征评估
第一节工作分析
1、工作分析的基本过程
(1)确定目的
(2)收集信息
(3)选择职位
(4)进行分析
(5)核对信息
(6)撰写说明书
第二节胜任特征评估
1、胜任特征的基本概念
胜任特征是指“能将某一工作(或组织、文化)中卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能----任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”斯宾塞这一概念包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。(P13)
胜任特征模型图
2、胜任特征的种类
(1)基准性胜任特征
这种胜任特征是指完成工作所必须的普通素质)常识、基本技能等),这些素质对于完成工作不可缺少,但并非区分绩效优秀者与普通者的特征。比如,对售货员来说,有关产品的知识或填写发货单据的技能。
(2)鉴别性胜任特征
这种胜任特征是指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征,已经有斯宾塞的研究发现,不用职位、不同行业、不同文化环境所要求的胜任特征既有共性也有不同,斯宾塞列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征,主要有六大类:
成就特征:成就欲,主动性,关注秩序和质量
助人、服务特征:人际洞察力、客户服务意识
影响特征:个人影响里、权限意识、公关能力
管理特征:指挥、团队协作、培养下属、团队领导
认知特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息收集寻求
个人特征:自信、自我控制、灵活性、组织承诺(P15)麦克米兰理论
3、胜任特征模型的建构
某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例
胜任特征名称
指标描述
行为等级(从低到高)
理解和满足客户需要
为客户提供服务、帮助或与之协同工作的意愿,包括理解和满足客户、外部客户需要的主动性和坚持性
水平1:在客户问题出现后做出反映
水平2 :主动寻求理解客户问题
水平3:对解决客户问题充分承担责任
水平4:超越客户问题添加服务价值
水平5:理解客户深层次的需要
水平6:成为客户的忠诚建议者
水平7:为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益
定义绩效标准
确定效标样本
获取效标样本有关的胜任特征的数据资料
分析数据资料并建立胜任特征模型
验证胜任特征模型
4、获取胜任特征数据资料的主要方法
(1)专家小组讨论和问卷调查
(2)行为事件访谈法
A、访谈实施要求
第一,访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组
第二,让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的工作经历的事例片段(三个正面的,三个负面的)他们是怎么想的,感觉如何,有是怎么做的?
第三,访谈需要较长的时间,一般需要1-3个小时,要有不少于50页的、双倍行距的文字记录。
第四,为引发被访谈者谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法,访谈者要接受专门的技巧训练
第五,对访谈的内容需做录音记录,然后输入计算机,并整理成有统一格式的文告。
B编码技术要求
5、胜任特征模型在人力资源中的应用
战略规划
薪酬管理
员工培训
职位分析
胜任特征模型
人员招聘
绩效管理
职业发展
变革创新
组织战略与人力资源战略
第一节组织战略与人力资源战略
一、两种企业竞争战略的对比分析(前4段均为重点)
1、企业为了迎接市场的挑战,可以制定两种促进企业发展创新的战略:
一是,技术开发型的长期发展战略
二是,人力资源型的中短期发展战略。
前者注重机器设备的更新,后者强调人力资源的开发。
2、技术开发型竞争战略是依据规模经济原则,力求以最小成本,取得最大的产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且它是自上而下推动的。
3、人力开发型竞争战略是以工作地的人力资源为对象,适应环境的不断变化,迅速解决工作现场出现的问题,不断调整劳动关系,注重人的潜在能力开发,充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性,他是自下而上推动的,采用了内涵扩大再生产的发展模式。
4、人力资源管理的角度看两种竞争战略,前者是以职能组织为中心,主要依靠技术专家和系统工程师,而后者是以团队为中心,主要依靠作业小组长和操纵者,两种竞争战略发展的最后结果是:前者形成有形资产的积累;后者鼓舞了士气,建立了融洽的劳动关系
二、企业竞争策略的确定
1、产品廉价竞争策略
廉价竞争策略是以自己所生产的产品或提供的服务价廉取胜。企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力,在生产、采购、销售上节省开支,大幅度提高劳动生产率,倾向于低价销售产品。
本策略适用于生产较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。
2、产品独特性竞争策