注会《风险》第四章 战略实施06.doc

第四章战略实施第二节公司战略与企业文化二、文化与绩效(★★)下面,从三个方面讨论文化与绩效的关系:文化为企业创造价值的途径;文化、惯性和不良绩效;以及企业文化成为维持竞争优势源泉的条件。(一),是指文化减少了企业内个人的信息处理要求,允许个人更好地把注意力集中于她们的本职工作。具体来讲:企业文化中的价值观、行为准则和相应的符号,能够使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中。这使她们没有必要就她们在企业中的工作任务是什么进行讨价还价,因而能够减少决策制定的成本并促进工作的专门化,也使得一起工作的员工分享对她们工作的一系列预期,因而减少了不确定性。同时,共同的文化,使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点,从而提高企业的技术效率。,是指文化补充了正式的控制制度,减少了企业中监督个人的成本。具体来讲:文化作为集体价值观和行为准则的集合体,在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于她们对企业的依附,而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整她们个人的目标和行为,使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中具有这种功能,那么,员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起,员工会比在正式制度下更可能地去服从,从而,控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。,使她们趋向于共同的目标。这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本,并促进了更多协作行动的产生和发展。具体来讲:在企业内部,由于各利益相关者讨价还价的权力之争,也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化经过“相互强化”的道德规范,会减轻企业内权力运动的危害效应,这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。(二)文化、惯性和不良绩效可是,也必须看到,文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。例如,直到1986年,美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业,它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而,不到十年后,IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的,未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响,使该公司没有预期到产品变化的方向,并让竞争对手(特别是微软公司)在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。文化与绩效相联系,是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合其环境的要求时,文化则支持企业的定位并使之更有效率;而当企业所面正确环境产生了变化,并显著地要求企业对此适应以求得生存时,文化对绩效的负面影响就变得重要起来。特别是在一个不利的商业环境中,文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题,这种不合时宜的决策也将变得十分明显。这种惯性的产生来自多方面的原因:在企业中任职很长的行政人员能够在企业繁荣时期熟悉她们的工作,却可能对处理变化毫无经验,她们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的;企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化;等等。(三