注会考试科目《公司战略》第二章 战略分析07.doc

第二章战略分析(七)第二节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析(三)企业的核心能力(★★),就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果,也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中,对企业的竞争力起着至关重要的作用。。公司要把握住自己的各种能力,而且要超过自己的竞争对手,使之成为核心能力。当然,一个公司不可能只有一种竞争能力,也很少同时具有多种核心能力。:(1)它对顾客是否有价值?(2)它与企业竞争对手相比是否有优势?(3)它是否很难被模仿或复制?核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。(1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常见的方法,这种方法虽然比较有效可是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。(2)资源分析。分析实物资源比较容易,例如,企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等,而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。(3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能,可是一般都涉及多种功能,因而过程系统本身是比较复杂的,可是企业一般还是会使用这种方式来识别企业的核心能力,因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。:(1)企业的自我评价。(2)行业内部比较。(3)基准分析。基准分析就是把企业和标杆企业相比,进而评价企业的核心能力。基准对象的不同决定了不同的基准类型,基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。①内部基准,即内部标杆。标杆伙伴是企业内部其它单位或部门,主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。由于不涉及商业秘密的泄露和其它利益冲突等问题,容易取得标杆伙伴的配合,简单易行。另外,经过展开内部标杆管理,还能够促进内部沟通和培养学习气氛。可是其缺点在于视野狭隘,不易找到最佳实践,很难实现创新性突破。②竞争性基准,即竞争性标杆。标杆伙伴是产业内部直接竞争对手。由于同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似,面临的市场机会相当,竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场,因此竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位有很大的帮助,收集的资料具有高度相关性和可比性。但正因为标杆伙伴是直接竞争对手,信息具有高度商业敏感性,难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料,从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败。③过程或活动基准。标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业。其理论基础是任何产业均存在一些相同或相似的功能或流程,如物流、人力资源管理、营销手段等。如多米诺比萨饼公司经过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径,提高员工的应急能力。跨产业选择标杆伙伴,双方没有直接的利害冲突,更加容易取得对方的配合;另外能够跳出产业的框框约束,视野开阔,随时掌握最新经营方式,成为强中之强。可是投入较大,信息相关性较差,最佳实践需要较为复杂的调整转换过程,实施较为困难。④一般基准。标杆伙伴是处于同一