流程再造与组织变革.doc

流程再造与组织变革
流程再造
与组织变革
目的:探讨流程再造与组织变革
基本内容:流程再造;组织变革
重点:流程再造;组织变革
难点:流程再造与组织变革的关系
一、流程再造
1、流程再造的动因
环境的不确定性加剧
竞争激烈
顾客需求的多样化
传统的组织结构难以应付上述变化
2、组织结构:优点与缺陷
董事长
财务
研发
营销
人事
化工产品部
金属产品部
财务
人事
人事
财务
生产
销售
生产
销售
优点:显示公司的构成状况、权利与责任明确界定。
缺点:结构图主要供内部使用,目标观众是内部员工;没有表示出顾客与市场;没有反映出不同的部门是如何以过程的方式相互协作,从而为顾客创造价值的。
3、组织过程的割裂
研发技术销售
过程流顾客
价值
典型的职能式的组织结构并非顾客所期望的,顾客不愿意从一个职能部门跑道另一个职能部门。职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策被上推到组织的更高一级,这降低了组织对顾客要求作出迅速反应以及与顾客联系更加紧密的能力。
组织实际上是如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事”,而不是如何构成的。
4、流程再造:含义与目的
流程是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程,这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成,相互之间有先后顺序,有一定的指向。
流程再造:从根本上对业务过程的重新考虑,完全重新设计,以便达到重要业绩指标的大幅度改善,比如成本、质量、服务和速度等。流程再造的对象是过程而不是组织,公司并不是要重组销售和生产部门,而是这些部门人们所做的工作。
案例1:福特公司货款支付处的流程再造
案例2:秀马纳医院业务重组
秀马纳医院传统结构
业务重组前,对病人医疗服务按专业组织的职能部门提供:外科、护理以及专业性科室(验血、X光等)。医疗收入项目:
$
总计

管理与监督

交通(轮椅帮助)

病人服务

空闲时间(等待病人到达)

文件处理(填写病历)

时间安排

医疗服务(对病人的直接医疗服务成本)
绝大多数大医院都是按造许许多多的、小的以治疗为中心的护理单位组成的,各种专业人员统一分配服务(理化治疗、静脉注射、护理等)。往往有60-100个部门,150个责任中心,管理层次有7-9个,而且每个职能部门有额外的处理能力。有60%-80%的医疗处理需要日常服务(X光胸透、基础化验)。因此,对于一个简单的病例,主要的成本是空闲成本,占总成本的75%。
业务重组:以病人为中心
业务重组后:对病人的护理是通过小组形式(护士和医生两人护理小组)提供的。
特征:
每一位医护人员都要学会基本的护理服务
根据病情的严重程度和宽泛的医疗分类安排组织结构
官僚组织被解散,代之以医疗中心来提供服务
每位病人被分到一个单位,按照标准的治疗方案接受治疗。
5、从价值链的角度看流程再造
内部后勤经营外部后勤市场和销售服务
企业采购
技术开发
企业人力资源管理
管理系统
利润
利润
支持活动
主要活动
图-11 价值链分析工具
案例:好又多的价值链分析图
大量库存低成本的地理位置, 低价促销无
基本的仓储设计集中经营
采购:简单品牌购买,高折扣
技术开发:现代化仓储设施,方便的收款方式
人力资源:非专业化化储备经理
收款员出现错误就被解雇
管理系统:简单组织结构
支持活动
内部后勤经营外后勤市场和销售服务

流程再造是一种绩效改进理念。它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以使这些流程增值的内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改善的跃进。这种方法既适合于单一流程,也适合于整个组织。
二、组织变革
现实中的组织一般包括两个层次:组织结构图反映了组织的大体形状;流程是其实际运作层次。
伴随着组织围绕关键目标和核心竞争能力来组织设计流程,它会在组织结构、文化、信息系统方面也带来了一些根本的变化。因而,组织的具体形式也要作出相应的调整。
一、组织的基本模式
1、直线式结构(军队式结构)
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
直线式组织结构特征描述
缺乏横向协调
对外界环境变化反应迟钝
高层决策堆积,下属受压抑,导致缺乏创新。
设置简单、职责分明
容易沟通
便于统一指挥、集中管理
小规模、产品单一时最优
缺陷
优势
经营目标:强调个人目标
计划和预算:成本预算
正式权利:职权
结构:直线式
环境:稳定
技术:例行、简单
战略和目标:内部效率
内部系统
关联背景
2、职能式结构
总裁
营销
研