企业集团管控模式研究之七十四9001与集团管控.doc

企业集团管控模式研究之七十四9001与集团管控
集团管控
(从ISO9001标准说起)
欢迎各位专家!
集团公司管控理论
高效的管理在于有一个好的集团管控系统框架
关注流程与绩效
需要那些文件由风险决定
管理除了制度外,重要的是文化
关注高管自身能力建设
管理服务于战略
落实战略执行工具:目标管理
组织架构中的公司治理
组织的环境:影响企业可持续发展的因素
资源:集团管控的依托
投资管理
对于集团层面,弱化了产品实现过程的管理,但强化的战略合作伙伴关系管理
建立全方位的监管系统
改进与创新
提纲
集团公司是指在资产清查、界定产权的基础上经核定了资产占用总量和资本金(文内简称“两核定”)、建立了以产权关系为纽带的母子公司体制的企业财产组织形式。
集团发展路径
集团总部
资本运作
自我积累
业务扩张
空间扩张
横向一体化
纵向一体化
相关多元化
无关多元化
控股
收购
兼并
参股
开拓地区市场
开拓国内市场
开拓国际市场
通过自我积累组建新的子公司
总部面临的很多实际问题:
集团管控不到位造成的风险
治理和跨层次治理带来的风险管理挑战
单元利益导致整体无法协同的风险
总部能力缺失导致总部空心化的风险
环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险
风险在内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求
多部门、多子公司构成的利益团体,相互博弈的风险
内部人控制,导致控制力弱化的风险
产业组合和外部环境导致风险复杂化
风险放大和资源摊薄的风险……
总部面临的很多实际问题:
集团管控能力较差的公司的的主要呈现如下十种状况:
治理运作僵化,法理处理忽左忽右
集团无战略,沦为出资人
总部领导直接与子公司对话,综合部门架空
总部空心化,服务化,缩减化,文职化
跨层次兼任,母公司综合部门被架空
母公司中央服务差,业务不增值
事中控制多,事前事后控制少
跨行业,跨地域无力管控
业绩管理弱,效益提升现瓶颈
子公司先斩后奏或一味被听命
集团公司管理的十大矛盾:
控制与反抗控制的矛盾
集权与分权的矛盾
治理与管理的矛盾
个体与整体的矛盾
大股东与小股东的矛盾
债权人与股东的矛盾
所有者与经营者的矛盾
董事会与总经理的矛盾
执行者与监督者的矛盾
委派人员与非委派人员的矛盾
子公司面临的很多实际问题
决策受牵制,感觉管理上放不开;
集团的资源没法共享;
没法让总部了解我们的意图,对我们的发展进行资源倾斜;
感觉总部更重视新增长点,对业绩背后的努力考察不够。
集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业,又要有助于调动下属企业的积极性,是集团管控的根本目标。
企业逐步发展和壮大,纷纷开始了国际化的进程,中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。
集团公司是企业发展壮大过程中必然的选择,因此,集团管控问题也是企业成长必然遇到的问题。问题的核心在于:有着集团公司结构的企业必须要证明,联合成一个整体的这些企业可以创造出比单独运作更多的效益,如此集团公司的存在才是有意义的。
企业保持优势、持续盈利,并在相当长的时间内稳健成长
仅仅关注顾客是不够的
可持续发展
股东
顾客
员工
政府
社会
资源
公众
利益团体
30年前,跻身于财富100强的企业(家电、服装、,如今,有五分之四已经被淘汰出局。真是三十年河东三十年河西,当年的「先驱」变「先烈」,曾经的
“明星”变“流星”。
信用环境不佳,顾客偿债意愿不高,加上「贪、懒、奸、滑、坏」的顾客充斥市场,「坑、瞒、拐,骗、偷」的手法无所不用其极,风险日益增加,实在令人忧心忡忡。
企业倒闭的主要原因
企业总体环境:行业衰退、企业所处的行业、企业本身的历史与规模等。常见的倒闭程序类型包括:创业公司、盲目增长型企业和对环境变化摸不关心的企业等。
企业政策:管理错误会导致企业政策的典型错误。企业政策包括战略、投资、商务、运营、财务和行政政策、1>人力资源管理,以及公司治理。
企业和企业利益相关者之间的互动:尔虞我诈,而非真正的合作。毁灭性的竞争、以外以及与银行、客户、供应商之间的紧张关系。
企业和企管理人员的态度和疏忽:对环境变化摸不关心企业的管理人员确实缺乏必要的积极性和决心。他们具有惰性,不会在变化的环境中调整公司的经营方式。“关我鸟事”成了口头禅。
经济因素、技术因素、政治和社会因素以及与外国相关的因素。
什么是集团公司管控?
集团管控的定义:母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排,从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为。集团管控是母公司对“子公司管理”的管理。集团管控是跨层次的。