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上海交通大学 
MBA《运营管理学》案例教材
案例  1  上海汽车总公司的国产化道路 
 
 
上海汽车工业总公司,是由 1956 年 5 月成立的上海市内燃机配件制造公司逐步发展起来的。1995 年改制
为上海市汽车工业(集团)总公司。20 世纪 80 年代初,上海汽车工业引进外资,与德国大众合资生产桑
塔纳轿车。 
合资初期,上海的零部件厂技术设施与水平不能满足桑塔纳轿车的要求。1987 年,桑塔纳轿车零部件国产
化率为 %,即只有 4 种零件是自己生产的:轮胎、收音机、天线和喇叭。当时我国为了提高国产化率,
制定了有关政策:国产化率达到 40%以上,就可以自由进口;国产化率在 60%以上,进口的税可以减半。 
在当时的环境下,能否提高国产化率,不仅影响到零部件能否自由进口,从而影响到整车的产量;而且还
影响到整车的采购成本。因此,当时公司从上到下,从中方经理到外方经理,大家都达成了共识:要提高
国产化率。具体采取了以下决策: 
1)提高国产化率 
为了提高国产化率,就需要对当时的零部件厂进行技术改造,即需要大量的投资。当时处于开放初期,外
方对中方的市场心中没底,因此提出合资部分不包括销售业务。而事实上,合资初期桑塔纳轿车市场销售
情况很好。当时成立了国产化基金,每销售出一辆桑塔纳轿车,将其中的 2 万元放入基金。到 90 年时,
基金已达 60 亿元。这笔基金,全部用于改造零部件厂。全部零部件厂的投资总额为上海大众总装厂的 2
倍(即零部件厂与装配厂的投资比例为 2:1,其他国家零部件厂与整车厂的投资比例为 :1)。由于对零部
件厂进行了全面技术改造,因此国产化率迅速提高,95 年时,国产化率已达到 88%。达到 88%以后基本稳定,因为国产以外的 12%的零部件由于外方企业规模生产,所以外购比自制更便宜,质量也
更好。 
2)规模效益 
国产化率提高以后,自由进口的障碍解决了,由于进口税减半,采购成本也下降了。这时公司不失时机地
提出实现规模效益的问题。产量逐年提高,由最初的 8 千辆/年,提高到 20 万辆左右/年,使得成本进一步
下降。 
3)危机教育 
由于公司在管理上采取了一系列正确的决策,上海生产的桑塔纳轿车在全国的销售市场形势很好,曾经一
度占领市场份额的 51%。公司员工从上到下都很高兴,但同时也有些沾沾自喜。公司及时进行危机教育,
找自己与其它兄弟公司的差距,认清进入 WTO 后的严峻形势。通过危机教育,大家看清了差距、看清了
危机,继续为提高管理水平,降低成本作不懈的努力。 
提高已成为上汽公司的一段历史。他们在继提高之后,又在引进外资,缩小与的差距方面作了不懈的努力。现在,我国已进入 WTO,竞争更加激烈,他们又在迎接新的挑战。 
 
问题: 
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。 
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质 

案例  2   铱星科技童话破灭 
 
2000 年 3 月 17 日,铱星世界通讯公司(Iridium munication Ltd.)背负 40 多亿美元债务破产,在
美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产,引起媒体和企业界的广泛关注。 
1991 年,美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网,并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统,后减至 66 颗低轨道卫星,并依然延用了“铱星”这一命名,开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络,把整个地球覆盖起来,通过太空向任何地
区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务,以突破基于地面的移动通讯的局限,让在地球上任何
“能见到天的地方”直接通信。铱星的诞生被认为是人类通信领域的一次具有里程碑意义的变革。一开始,
人们对于自由通信的狂热渴望使得铱星的股票价格从发行时的每股 20 美元飙升到 70 美元。 
1998 年 5 月,随着最后一颗卫星发射成功,筹备了 7 年的铱星系统完成组网工作,并于同年 11 月正式投
入商业运营。 
1999 年 5 月,铱星公司宣布 1999 年第一季度的营业收入为 145 万美元,亏损 亿美元。5 月 14 日,铱
星公司宣布,难以按期偿还月底到期的 8 亿美元债务,公司聘请唐纳森‐勒夫金‐詹雷特证券公司帮助重新
安排债务。1999 年 8 月 17 日,铱星公司由于无法按期偿还巨额债务,向特拉华州联邦破产法院申请破产
保护,进行改组。 
铱星公司的铱星系统最初计划发射