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医院服务营销案例(苏先兵整理)美国克里夫兰医院品牌管理案例剖析内容提要:克里夫兰医院的创立者建立了一个特别的机构,它热衷于病人保健、研究和教育。几十年来,诊所的领导层采取各种方式来保护这种使命,即在他们的时代以及未来数十年里都以病人利益为重。保护他们的品牌免于滥用也是这种使命的内容之一。提升品牌,造就其竞争力是他们送给未来的礼物。从只有14个医生的门诊服务机构发展到拥有国际病人、享有盛名的美国克里夫兰医院集团,与其不懈的进行品牌管理的维护和发展密切相关。建院开始就以服务质量为特色,尤为重视教育和研究,并最终使其心脏和癌症护理部门享有盛誉。随着新的品牌模式的成型,克里夫兰医院采取与许多商业伙伴合作的方式,对品牌进行整合。在品牌维护和发展方面,从只有一本促销杂志到全面整合筹资、媒体关系、消费者和医生等多个领域都拥有自己的质量控制体系。此外,它还形成了自己的健康体系及一整套的市场营销战略。这些策略和方法使克里夫兰医院成功走上了品牌扩张的道路,这也是对我国医院品牌维护和发展的启示。二甲中心医院可以不完全依靠三甲医院的技术支持成为其分院,可以借鉴克里夫兰发展和维护品牌的道路,向社区医院下游整合资源,也许是一种不错的做法,地理位置在非疑难杂症性的情况下是非常重要的择医因素。1、克里夫兰医院的历史概况克里夫兰医院成立于1921年,由一战时期4家资深医药单位创建。刚成立时,这个机构很小,只有14名医生,包括几名外科医生,1名拍片员,1名泌尿科医师和几名实习生等。之后它逐渐发展为国内最大的医院和门诊服务最好的机构之一。克里夫兰医院的文化来自于专家们的合作。一个来到医院的病人,病症复杂,他有机会接触到从精神学到内分泌学都深有研究的医生,他们能比较不同病症,把他们的综合能力运用到病人的病情上。在克里夫兰医院,医生兼具领导才能是一种传统,也被写入它最早的章程中。通过几十年的经营,医院已确立了组织结构的独特要素。即战略决策的制定已集中于主要经营管理者的办公室,医生也是监督会的主席,同时非专业医生主要监督经营管理者及医院病房和大多数非医药项目的运作。医院所有1万多名员工,分布于32个主要的护理部门,统一由几个部门和中心监督。克里夫兰医院为全国各个州和100多个国家的200多万病人提供治疗和医疗服务。参照《美国新闻和世界报道》的始自1990年的年度最有名望排名,克里夫兰医院是美国十大最佳医院之一。该杂志把医院的心脏中心列为全美第一,把肠胃病科服务、内分泌服务、风湿病服务、老年病服务、神经性疾病服务、整形服务和肺科服务等列为其各自类别的前10名。2、,医院合并了10所本地的社区医院,形成一个新的体系——克里夫兰医院健康体系。每家医院有其自己的身份,并且它们在各自社区有着良好的声誉,但是,他们都认识到与克里夫兰医院品牌联系越密切获利越大。随着新的品牌模式的成型,克里夫兰医院已拥有许多商业合作伙伴,同时面临着以前从未有过的品牌整合的威胁。克里夫兰医院开始有意识地培育及保护其品牌。医院的领导层意识到品牌价值和运行品牌的职责的复杂性。他们的目标包括提升品牌在上的知名度,而在扩大品牌知名度的同时不使品牌价值稀释。医院的挑战是决定自己的品牌该出借多少给这些附属医院而不降低自己的内在价值。矛盾的焦点包括克里夫兰医院名称和宣传语使用于附属医院的标号和广告。为了防止新附属医院广泛地独立使用这个品牌,克里夫兰医院的营销者们快速行动,很快制定了有关使用医院名称和宣传语的细则,包括通过系统内医院的医院识别系统对医院大小和位置加以限制,且对名字和宣传语的全部使用得到赞成方可使用等。而体系内的医院也很理解只有帮助克里夫兰医院保护它的核心品牌才能获得他们的长期利润。医院病人的消费行为无异于市场其他领域的消费者。消费者购买他们信任的品牌,品牌内涵的稀释是毁灭性的。,几十年来变得非常成熟,但是健康治疗的营销还处于青少年期。25年前,克里夫兰医院的营销途径有别于国内大多数医院,即以医生的听众为导向。他的职责就是鼓励进行私人业务的本地医生把他们的病人转向医院的住院部和专家门诊。那段时间,大多数医生把任何宽泛的营销活动看作是违背职业准则和损害改善病人情况的非营利机构的形象的行径。而那时克里夫兰医院的促销行为主要是一本很精美的杂志,叫做《克里夫兰医院》,既是集资的宣传册又充当了媒体。总之,医院的营销活动少于国内其他医院。这种情况在20世纪80年代初得到显著改变。有远见者开始看到,如果他们想在不断进化的商务环境中生存的话,健康保健的提供者仍旧需要通过双脚来营销,尽管“营销”这个词从来没用过,但克里夫兰医院此时开始大量的正式营销活动,从效果上来说