课件组织能力案例徐东升.doc

宏基在全球组织运作所面临的挑战2000年12月,王振堂被任命为宏基品牌事业部总裁,负责将过去几年中持续亏损的宏基品牌个人电脑全球业务扭亏为盈。尽管他在领导台湾地区宏基电脑的销售运营时,己经证明了自己的成绩,但这一项全球性的任务显然要比他以前承担的任务复杂得多,也更具有挑战性。接任宏基品牌事业部的领导职位之后,王振堂先花了几个月的时间尽量了解全球业务的运营情况。王振堂通过与多位经理交谈,并从不同会议中的观察,得到反馈。根据这些观结论和反馈意见,他认为,宏基品牌事业部的全球运营和架构已经达到了一个临界点,必须采取一些大刀阔斧的措施,增进全球范围内不同业务单元之间的协作和协同增效。九十年代后期宏基品牌事业部的组织架构和运营情况宏基集团是由施振荣以及其他四个共同创始人于1976年创立的,。多年来,宏基逐步建立声誉,发展能力,成为台湾地区个人电脑公司中的领头企业之一,主要经营原始设备制造(()EM)业务和宏基品牌产品业务。台湾的本土市场显然太小了,仅占全球个人电脑市场中不到1%的份额,因此宏基在20世纪80年代中期,开始对自己的业务进行全球化拓展。在全球化进程中,宏基遭遇了几项重大的阻碍,其中包括财务资源受到限制,全球性人才有限以及人们对“台湾制造”电脑固有一种刻板的印象等。90年代,个人电脑的全球市场迅速发展,宏基在其创始人及董事长施振荣的领导下,决定采用以下创新性的业务战略和组织模式来克服这些障碍和限制:“21in21”(即21世纪有21家联属企业在全球上市)战略:就是要在21世纪前创造一个21家上市公司的联合体,从而在台湾、新加坡和墨西哥等这些主要市场,都建立起本地所有权占据主要地位的本地上市公司。在个人电脑市场迅速发展的九十年代,宏基公司通过这样的战略,利用本地合作伙伴的资金、人才、商业知识以及渠道,迅速向世界各地拓展。在此战略基础上,到2000年,宏基有五家公司在台湾、新加坡和墨西哥上市,另外还有多家公司将在马来西亚、土耳其等国上市。“主从”架构:为了发挥宏基集团的集体优势,集团下属的每一家公司都有其专营的业务范畴,或者为全球市场生产主要元件系统(即战略业务单元),或者向某个特定的地区或市场销售宏基产品并提供服务(即地区业务单元)。各个业务单元自负盈亏,都有自身的商业利益,它们都将彼此视为优先合作伙伴,这些合作都是在业务交流关系下进行的,而非通过总部的集中计划来加以实现。根据这种组织架构,宏基品牌事业部的全球运作基本上是由三种类型的业务单元构成的:全球产品业务单元(PBU):这些业务单元发挥总部的职能,决定几条关键产品线(包括台式个人电脑、笔记本个人电脑以及服务器等)的全球业务战略。全球产品业务单元负责全面的产品组合管理,并且为各自的产品线提供营销推广支持。因此,它们的绩效衡量依据的是三项关键绩效指标:即各自产品线的全球销售额、全球市场份额以及全球获利能力。战略业务单元(SBU):这些业务单元(其中一些为上市公司)兼具主要元件或产品(如个人电脑、半导体、键盘、监视器等)的研发和制造能力。为了使自己的研发和生产能力最大化,这些战略业务单元不仅满足宏基的内部需求,还向:IBM、戴尔、富士通等这样的外部OEM客户提供服务。因此,它们的绩效衡量依据的是它们为宏基以及其他(3EM客户提供服务所产生的整体收入和获利能力。地区业务单元(RBU