战略管理——百胜收购小肥羊案例分析.doc

战略管理——百胜收购小肥羊案例分析
战略管理——百胜收购小肥羊案例分析
北京理工大学
2011MBA 集中班
报告目录
案例背景资料
并购原因分析
并购利弊SWOT分析
对比分析——小肥羊VS肯德基
对比分析——可口可乐收购汇源
延伸&尾声
案例背景资料——小肥羊
1999年到2009年十年时间,小肥羊从一个不足400平米的小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年,小肥羊有2个创始人,注册资本50万元,到2002年成立有限责任公司,注册资本达到3000万元,股东10人。2005年增资扩股,股东发展到49人,2006年引入英国私募资金,获得2500万美元投资;2008年6月小肥羊集团有限公司(“小肥羊”)在香港上市,是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目前,小肥羊的餐饮店面已遍布全国,而且连锁店已经进入美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12月底,小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅,是家喻户晓的中国餐饮连锁品牌。
案例背景资料——小肥羊战略转型
◆第一阶段:加盟为主,重点直营
在全国各地设立省、市、县级总代理及单独加盟店。两三年时间里遍布全国各地,一举打响了知名度。
◆第二阶段:直营为主,规范加盟
关闭和修整了大部分不合格店面,试图解决快速扩张的诸多遗留问题。
◆第四阶段:资本市场,敢进敢退
中国内地品牌餐饮行业:
首家香港上市
首家摘牌退市
◆第三阶段:重启加盟,全球扩张
在国际市场,在开设直营店并取得充足经验的基础上,适度开设加盟店。
案例背景资料——百胜
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团,在全球110多个国家和地区拥有近36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、塔可钟、A&W以及Long John Silver’s(LJS)五个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品以及海鲜连锁餐饮领域居全球领导地位。
百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部,于1993年在上海成立。截至2010年7月初,中国百胜已成功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅,460多家必胜客餐厅,100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅,员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民币,是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
案例背景资料——百胜经营战略
◆多品牌扩张策略
将多个品牌放在一起,形成独特的优势。
◆积极进行国际扩展
百胜餐饮全部利润的1/3来自于美国以外的业务。
◆增加全球特许经营
将品牌特许权作为公司经营的基础,建立竞争优势
◆产生与回流充足现金
目的在于保证资本回报率,更好吸引投资者。
案例背景资料——百胜收购小肥羊
2009年3月25日,百胜通过旗下投资公司购买小肥羊20%股份,。
2009年10月21日,百胜再次增持。交易完成后百胜持股量将由20%%,与第一大股东Possible %。
2010年5月,%,。
2011年5月,百胜和小肥羊联合对外公布,百胜将通过协议私有化小肥羊,,。收购方百胜此后向商务部提交反垄断申报,商务部于去年11月根据中国反垄断法批准了此项私有化申请。根据双方的协议,在此次私有化完成后,百胜集团所持有小肥羊的股权,将由现在的约27%增加至93%,%的权益则由小肥羊的参与和创始人持有。
2012年1月7日百胜吃掉小肥羊获独立股东批准,私有化程序将继续。2012年2月2日,被称为“中国火锅第一股”的小肥羊在港交所摘牌,成为百胜集团的附属公司,小肥羊原总裁卢文兵也同时宣布离职。
并购原因&目的
客观原因
百胜收购小肥羊是双赢之举,对百胜而言,小肥羊为其提供进军中式快餐的平台,百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带来的丰厚利润;对小肥羊而言,百胜丰富的门店管理经验、强大的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外市场,提升其品牌影响力和号召力。
主观原因
随着近年来投资资金的涌入,中国餐饮企业小而散的局面会有改变,像俏江南,小南国等餐饮企业都有风投进入,而资本进入后会带动企业的飞速发展,这样以小肥羊为代表的私营企业将无法与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖产品赚钱,没有品牌就做代工,其次是卖品牌赚钱,第三个阶段就是卖企业卖股权赚钱,而小肥羊已达到最高的阶段。
潜在进入者
行业竞争对手
购买者
替代品
供应商
新进入者的威胁
供方议价能力
买方议价能力
替代品的威胁
现有公司间的