中国北方机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架.doc

中国北方机车车辆工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架
中国北方机车车辆工业集团公司
母子公司管理控制体系设计框架
北大纵横管理咨询公司
二零零二年四月

目录
1前言母子公司管理控制体系设计基本思路
2第一部分中国某集团组织结构设计
2一、中国某集团公司定位
3二、中国某集团公司法人治理结构
4(一)出资者代表
4(二)总经理层
5(三)监事会
5三、中国某集团公司总部组织机构
5(一)委员会
9(二)总部职能部门
12四、中国某集团公司事业部组织机构
13(一)机车事业部
15(二)客车事业部
18(三)货车事业部
20(四)配件事业部
22五、中国某集团公司组织机构中期调整
22(一)机车车辆核心业务管理关系调整
24(二)事业部组织结构调整
28第二部分中国某集团母子公司管理控制的主要途径
28一、子公司分类
28(一)改制前企业
29(二)新组建的股份有限公司与有限责任公司
29(三)存续部分设立的子公司
29二、人事控制
30(一)任用
31(二)考核
37(三)薪酬与激励
38(四)招聘、选拔与培训
39三、财务控制
39(一)集团财务制度
40(二)审计
40(三)现代化财务信息系统
41(四)财务分析评价
51(五)投资管理
54(六)融资管理
55(七)现金管理
55(八)资产管理
56(九)收益管理
56四、权限控制
58五、信息控制
58(一)管理者定期述职制度
59(二)财务信息报告制度
59(三)经营管理信息报告制度
59(四)重大专项事务信息报告制度
59(五)重大突发事件报告制度
60第三部分 母子公司管理控制的动态管理系统
60一、战略管理
60(一)某集团战略管理定位
60(二)某集团战略管理组织
62(三)某集团战略管理过程
64二、经营计划管理
64(一)某集团经营计划管理定位
64(二)某集团经营计划管理组织
65(三)某集团经营计划管理过程
66三、财务预算管理
66(一)某集团财务预算管理定位
66(二)某集团财务预算管理组织
66(三)某集团财务预算管理过程


前言母子公司管理控制体系设计基本思路
基于外部环境、内部资源与能力分析,结合利益相关者的期望,项目一期报告确立了某集团跨越式发展战略。某集团要实现跨越式发展战略目标,必须构建集团战略支撑体系。
战略支撑体系具体由四个部分构成:一是集团组织结构;二是集团战略分解体系,即对集团的战略从纵向(由集团到业务单元、子公司、分公司等)、横向(职能)、时间三维进行分解,从而确定集团各个层级的具体目标、任务与经营策略;三是资源与能力的优化配置、供给与保障;四是建立完善的管理控制系统。
管理控制系统是集团有效运营和战略实施的重要保证。母子公司管理控制体系,则是战略支撑体系第四部分――管理控制系统的核心。
一般而言,母子公司管理控制体系由三部分构成:一是集团组织机构设置与权责定位;二是母公司对子公司管理控制的主要途径与手段;三是集团战略管理系统、经营计划管理系统与财务预算管理系统。某集团母子公司管理控制体系按照前述三个部分进行设计。
第一部分,集团组织机构设置及各部分职能定位。这一部分是在集团重组设计方案的基础上,对集团组织结构进行具体细化设计,以明确集团公司法人治理结构、集团公司决策参谋机构、集团公司职能部门、集团业务单元的具体构成及其主要职责,同时确定子公司在集团中的定位与功能。
第二部分,母子公司管理控制的主要途径设计。母子公司管理控制的主要途径包括人事控制、权限控制、财务控制、信息控制四大部分,它们共同确立了集团公司对子公司进行控制的重点与途径。
第三部分,战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统设计。战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统是集团公司实现对子公司业务运营过程管理与监控的重要手段与方法。战略管理系统与经营计划管理系统保证集团公司从业务运作角度实现对子公司的过程管理与监控。财务预算管理系统保证集团公司从价值管理角度或财务管理角度实现对子公司的过程管理与监控。其中,经营计划管理系统从属于战略管理系统,财务预算管理系统从属于战略管理系统与经营计划管理系统,但同时也有别于战略管理系统与经营计划管理系统。
从静态和动态管理的角度来讲,集团组织结构设置与各部分权责定位、母公司对子公司管理控制的主要途径,是母子公司管理控制体系中的静态部分,其核心是明确母公司与子公司的权责划分,建立集团公司对子公司的监督制衡机制。战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统则是母子公司管理控制体系中的动态部分,其明确了集团在经营运作过程中集团公司如何对子公司进行动态管理。母