MBA培训课程：战略.doc

战略
本章主题
7S要素模型
价值链
一体化及扩展战略
行业分析
竞争战略
兆示
组合战略
全球化
协同效应
渐进主义
在MBA课程中,战略是最令人神往的一门课,因为它提供机会将你所有的新技能付诸应用。大多数教授坚信战略课应在完成了大部分必修课后再讲授,原因是它需要MBA课程中所有学科的背景知识。战略课将MBA们置身于公司董事长的位置,而MBA们是喜欢这种感觉的。教我战略课的教授曾说,对战略概念的领略会改变你观察企业的方法。战略思维是对一个企业及其所属行业、竞争及对手和长、短期经营环境的综合分析。归根到底,战略是一个公司实现其目标的规划。
公司管理层常常对他们想要干什么或怎样干不甚了了。每当此时,他们在会议室内的讨论就会类似于刘易斯·卡罗尔(Lewis Carroll)所著《爱丽斯温游仙境》中的一幕:
爱丽斯:请你告诉我,从这儿我该往哪里走?
柴郡猫:这要看你想要去哪儿?
爱丽斯:去哪儿我并不介意……
柴郡猫:那么,你往哪儿走都无所谓了。
公司需要有深思熟虑的战略规则,否则,将不可避免地成为市场的牺牲品,而不是左右市场的胜利者。
作为组织组成部分的战略:7S要素模型(The Seven S Modal)
战略规则不可能在真空中形成,而必须适应于组织,正如促销计划必须适应于相应的产品一样。战略规划包括两个特性不同的阶段:制订(Formation)和执行(Implementation)。战略家在设计战略规划时要考虑到执行的问题。托马斯·丁·彼得斯(Thomas )在《追求卓越》(In Search of Excellence)一书中创立了7S要素模型。该模型指出,战略必须紧密地融入组织之中。实际上,这一模型是彼得斯与罗伯特·H·沃特曼(Robert H. Waterman)和朱利恩R·菲利普(Julien R. Philips)共同创立的,但由于彼得斯口才出众,通常认为他是这一模型的创立者。7S要素模型为通考虑公司事务提供了一个框架,以便诊断公司的问题,制定和执行相应的战略。如果一个战略需要大幅度调整现有组织,即称为重构(Reengineering)。反之,即称为“组织性调整”(Organizational tinkering)。7S要素包括:
·结构(Structure)
·系统(System)
·才能(Skills)
·风格(Style)
·员工(Staff)
·首要目标/共同价值(Superordinate Goals/Shared Value)
·战略(Strategy)
7S要素模型图
Reprinted from Business Horizons, June by the Foundation for the School of Business at Indiana University. Used with permission.
7S要素模型图展示了影响一个组织变革能力的诸多因素的“多面性”(Multiplicity)和“相互关联性”(Interconnectedness)。该图的另一显著特点就是它“没有起始点或隐含的等级关系”。在任何一个组织,不同的因素使经营得以运转,在一个“卓越”的组织中,每一S要素都与其它S要素互为补充,一致地促进公司目标的实现。这与第一章中所述的促销计划并无二致,即内部一致(Internally consistent)和互为支持(mutually supportive)。7S要素模型是一个有益的工具,可帮助你理清思路,进而界定并有效地解决复杂问题。
如果你回味一下组织行为一章里展示的基础组织模型(anizational model),对 7S要素模型你会觉得似曾相识。战略理论家们从 MBA其他课程中借用了许多思想和概念并加以综合。于是,这里既出现了同样的 S要素,却也有某些增补和删除。
结构。一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力。组织行为学曾讲过,一个公司的结构可以顾客或地域为焦点。例如,一个公司如果决定改变其战略,以更好地关照顾客,就需要采用以顾客(Customer)为重点的结构,将公司所有的技能用于满足顾客的特殊需要。假定有一家电动工具生产厂商,出于竞争需要,需将生产、销售、财务分开的功能形式(Functional form)转变为具有两个顾客部门的组织形式,其中一个部门为家庭消费者服务,另一个为工业顾客服务。这两块市场有着不同的需求,通过上述两个核心部门可能有效地给予满足。在特殊情况下,还可以建立类似矩阵式的临时性结构,组成项目小组专门从事新产品开发。
战略。系一个公司针对或预期其外部环境、