娃哈哈的发展观.doc

娃哈哈的发展观.doc访杭州娃哈哈集团有限公司总经理宗庆后现在外界对娃哈哈的争议比较多,对我们在产品创新、多元化经营路线,以及能否在销售市场上继续保持优势等方面都有质疑。采访一开始,宗庆后就出言坦率:我认为娃哈哈目前的发展方向还是很健康的。U!不过在后来的访谈中,对于娃哈哈所面临的竞争局势,宗庆后也用了危机四伏一词来形容。到目前为止,在中国的饮料市场娃哈哈还是最成功的之一。然而树大招风,娃哈哈同时也成为跨国公司进军中国市场的主要竞争对手。国际企业的实力雄厚,品牌很多,稍不小心,我们就有可能丧失优势。宗庆后说。国内攻势谈到娃哈哈今后面临的首要问题,宗庆后认为是制度转型。我要放权,要充分发挥员工和管理人员的主动性,要改变长期以我为主的局面。培养接班人对于娃哈哈很重要,等你做不动时再培养就麻烦了。在过去的十多年里,宗庆后从来就没有离开过市场第一•线。他儿乎主持了娃哈哈所有的营销会议,参与了每一次的新产品推广和市场策划,每年在各市场巡回的时间超过200天以上。当然,和很多企业一样,我们也面临着流程再造的问题,如今在生产第一线的效率没有以前那么快了,要重新制定最合理的流程,以降低成本。同时我们还将再创几个新品牌,力保几个旧品牌,要改变目前儿乎所有产品都用娃哈哈牌子的局面。我计划利用娃哈哈的品牌价值,进入饮料以外的行业。先吃粮(农村),后吃肉(城镇),再啃骨头(大城市)是宗庆后形容娃哈哈销售战略的一句名言,娃哈哈的渠道优势历来为业界津津乐道从农村包围城市,从农村的二三级市场,到大中型城市的一线挺进,娃哈哈在全国建立起了致密的营销网络。而随着国外知名品牌的进入和国内品牌的崛起,娃哈哈在-•线市场的销俸业绩远不如二三线市场。我们要稳固二三线市场,逐步返攻一线市场。宗庆后认为,产品创新是娃哈哈目前在一线市场碰到的最大瓶颈,即如何才能更快地满足大城市新兴消费群体的口味和需求。最近,娃哈哈正在与中科院和达能公司合作,希望利用大专院校的技术帮助进行产品创新,并将为此建造一座科研大楼,同时娃哈哈也在与美国一些大公司进行产品配方的洽谈。国际布局再过一个多月,娃哈哈的茶饮料就将摆上美国1000多家大型超市。随着国内知名度的提高,娃哈哈自2003年下半年开始了在美国、加拿大、澳大利亚等国的扩张。除了产品进入超市,还即将在印尼和达能合作开设第一家工厂生产AD钙奶,目前正在进行相关手续的审批。宗庆后对海外市场的发展局势并不乐观,因为在发达国家,我们无法继承在国内的竞争优势。娃哈哈进入国际市场有两个战略,一是依靠传统营养品产业打开市场;二是与国外科技产业合作,在国外生产,产品返销中国。同时我们学习国外企业进军中国市场的战略与当地企业合作。宗庆后说。比如茶饮料是很有中国特色的产品,它在美国的价格高于一般饮料,姓哈哈的策略是在美国通过沃尔玛代理销售,充分利用沃尔玛的销售网络。明天我与美国的代理将一起回杭州,继续谈合作的事宜,再过两个月,在美国纽约、洛杉矶等地的超市就能买到中国的娃哈哈产品。不过由于饮料属于低附加值的产品,而且国外的口味和中国差异很大,对中国饮料的口味需要一个认知过程,因此在拓展国外市场的过程中,宗庆后认为:先进设备和制造适合国外口味的原料是一个急需解决的难题。多元安排全球许多知名企业都是采取多元化经营的,世界500强企业几乎无不例外。多元化是企业做大做强的必由之路。宗庆后说。前儿年,国内有不少著名企业都因走多元化道路而陷入困境,娃哈哈从2002年5月开始了多元化经营的道路进军童装业,这一举动引起了很多人的争议,有人断言这将是娃哈哈以后发展的祸根。对此,宗庆后并不担心。在十多年前,娃哈哈曾经考虑过两条路,一是走专业化,专注于食品饮料行业,把食品饮料做大、做强、做全;二是走多元化道路,利用娃哈哈在儿童市场的品牌优势,把除食品饮料以外的其他儿童产品都做起来,诸如儿童服装、玩具用品等等。当时娃哈哈正处于发展的初期,对于是否多元化,娃哈哈的抉择是放弃,坚持主业发展。如今,娃哈哈资金已经不成问题,不仅没有银行贷款,我们还有存款。宗庆后认为已经有实力去实现当初的设想。今年娃哈哈准备在2000家知名专卖店中,挑选800家经营娃哈哈品牌的童装。我们花了2个多亿投资童装,虽然刚刚起步,但是国内童装市场巨大的潜在需求给我们发出了强劲的信号。宗庆后说。在分析娃哈哈进入童装市场的优势时,宗庆后认为童装是中国服装行业的薄弱环节,目前还没有一个全国性的领导品牌。娃哈哈可以利用自己的品牌认知力的优势和雄厚资金做出成就。据宗庆后介绍,2003年娃哈哈童装的全年订货达到380万件,累计实现利润1680万元。未来还计划在县级以上的城市设立2000家娃哈哈童装专卖店。对于今后,宗庆后感慨说:今年算明年,明年算后年,市场变化太快了,我们的目标是在未来能够占有饮料市场的20%份额。农村策略尽管对于进军国际市场踌躇满志