组织变革案例分析.doc

杜邦公司的组织变革公司介绍杜邦公司是美国大型化学公司。 1802 年由法国移民 . 杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立,以制造火药为主。 20 世纪,开始转入产品和投资多样化,经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等 20 多个行业, 在美国本土和世界近 50 个国家与地区设有 200 多个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700 个门类, 20000 多个品种。 1983 年总营业额达 亿美元,居世界化学公司年销售额之首。变革过程在 19 世纪,杜邦公司是一个家族公司,基本上实行个人决策式经营, 总管理者亨利在公司任职的 40 年中,挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定, 所有支票都得由他亲自开, 所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配,亲自周游全国,监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款,严格支付条件, 促进交货流畅,努力降低价格。亨利接任时,公司负债高达 50 多万,但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人, 试图承袭其伯父的经营作风, 也采取绝对的控制,亲自处理细微末节,亲自拆信复函,但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。 190 2 年,尤金去世,合伙者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候, 三位堂兄弟出来廉价买下了公司, 并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式, 精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下, 权力高度集中, 实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则, 所以秩序井然, 职责清楚, 效率显著提高, 大大促进了杜邦公司的发展, 公司的资产到 1918 年增加到 3 亿美元。可是, 杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展, 以及逐步走向多角化经营, 使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后,杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。杜邦公司经过周密的分析, 提出了一系列组织机构设置的原则, 创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团, 所有单位构成了一个有机的整体,公司组织具有很大的弹性,能适应市场需要而变化。 20 世纪 60 年代初, 杜邦公司接二连三地遇到了难题, 许多产品的专利权纷纷满期, 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战,可以说是四面楚歌,危机重重。为了摆脱危机,杜邦公司除了实施新的经营方针外, 还不断完善和调整原有的组织机构, 进行组织结构的创新。 1967 年底,科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可,财务委员会议议长也让别人担任, 自己专任董事长一职, 从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下, 最高领导层分别设立了办公室和委员会, 作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说: “‘三驾马车式’的组织体制, 是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。案例分析回顾杜邦公司的发展历史, 我们不难看出它总共经历了三次组织变革, 即经历了单人决策模式–集团化经营–多分部体制–“三驾马车式”体制四个阶段, 每一次组织变革都将公司从“狂澜既倒”和“大厦将倾”的的境地挽救出