挣值法在成本控制中的运用.doc

工程项目管理调研报告挣值法在成本控制中的应用调研人:学号:班级:指导老师:调研时间:2017年5月目录一. 挣值法 4二、挣值法案例分析 5三、总结 8一、(EarnedValueManagement,EVM),是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量,进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。我们在项目中有时会遇到这种情况:一些项目进度提前了,有的是因为提高了工作质量从而避免了返工,而有的只是因为减少了项目范围;一些项目都有延迟,有的项目前紧后松,前期完成了主要的任务,剩余的工作量不大,风险比较小,而有的项目则是前松后紧,剩余工作压力很大,风险很大,两种情况对项目后期的影响是不同的,前期的工作成绩也应该是不同的;一些项目结项时实际成本比预算节省了,有的项目是靠提高工作效率达到的,而有的项目则是因为项目范围缩小(实际效率并不高)达到的。从上面这些例子可以看出,如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较,或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较,都不能保证全面反映项目管理本身的绩效,必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下,时间、成本的差异才有可比性。挣值方法中充分考虑到了这样的要求。挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”,来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息,以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断,并提出相应的对策。挣值(赢得值),是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量,直到某一点已经完成的工作所需投入资金的累计值(CEV),或叫做已完工作预算成本(BCWP)。、用成本指标来表示每个项目任务的价值,集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。2、在实际完成同样工作的前提下,比较预算成本和实际成本之差,得到成本差异。换个角度来说,不管项目组实际花费了多大代价,也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值,超出的部分被看作是项目中浪费的,不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。3、在花费同样成本的前提下,计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较,得到进度差异。这里的进度是完成项目任务(工作量)的进度,不是单纯的时间进度。,用指标、公式表示就是:指标:BCWS表示计划的任务对应的预算成本;ACWP表示实际完成的任务对应的实际成本;BCWP表示实际完成的任务对应的预算成本,就是挣值(EV)。成本差异:CV=BCWP-ACWP,就是实际完成的任务,比较预算成本和实际成本之差。进度差异:SV=BCWP-BCWS,就是预算成本,比较实际完成的任务和计划中应完成的任务。成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP,就是已完成工作预算成本/已完成工作实际成本。进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS,就是已完工程预算成本/计划完成工作预算成本。临界指数=SPI×CPI:≥1有利,≤1不利。完工估算EAC=ACWP+到完成时的估算,是指完成某项工程或者某个工作包的预计总成本,是截止到某一时刻直接成本和间接成本的总和ACWP再加上所有确认的剩余工作的估算成本。表格1评价指标费用节支超支费用偏差CV=BCWP-ACWP>0<0费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP>1<1进度提前拖延进度偏差SV=BCWP-BCWS>0<0进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS>1<,项目经理需要下列首要数据:工作分解结构(WBS):以层次化分解的所有任务的列表。项目主进度计划(PMS):关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图计划完成的工作的预计成本(计划值):每一个周期预计当前完成的工作的预算。实际完成的工作的预计成本(挣值):每一个周期当前实际完成的工作的预算。实际完成的工作的实际成本(实际成本):每一个周期工作的实际成本。项目总预算(BAC):预计用于完成项目所花费的总预算。二、挣值法案例分析实例分析:某工程包含3个工作包A、B、C,总预算成本分别为24万元、60万元、16万元。假设第9周末,A已全部完成,B已经完成50%,C还没开始,如下表:可计算出工作包各个时期的累计挣值为:根据实际的成本报告,到第9周末,各个时期已完工的实际成本为:总体分析第9周末的成本绩效情况:截至第9周末,所有计划工作的预算应为BCWS=74万元;截至第9周末,实际花费ACWP=79万元;截至第9周末,实际工作的