第5章 物流公司层级的战略规划.doc

第5章物流公司层级的战略规划
第2篇物流战略规划
公司层级战略旨在确定企业长远整体发展方向,涉及整个公司,主要关注的是企业为实现长期赢利最大化,应在哪些产业中竞争,如何进入或退出业务等。本章介绍了三种提高公司战略优势和赢利能力的公司层级战略,即扩张型战略,稳定型战略,紧缩型战略,并从每种战略的类型、特点及优缺点方面进行详细阐述。
第5章物流公司层级的战略规划
物流公司层级的战略规划
扩展型战略
稳定型战略
紧缩型战略
引例:德国邮政的扩张战略
1995年以前,德国邮政还是一家以臃肿不堪、效率低下“闻名于世”的官僚机构。十年后,出资55亿欧元现金加股票收购英国物流集团Exel,德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政行业的先行者和领头羊,而且也成为世界上最大的物流集团之一。
从净收入来看,德国邮政的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。特别是从物流业务在地域上的分布来看,德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%,斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%,真正实现了全球化。
德国邮政利用一系列的扩张战略,加上巧妙整合资源,用了短短十年的时间打造出世界著名的物流集团。并购扩张战略,使得一个地方性的邮政公司通过合纵连横式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团;同一品牌扩张战略,不管是什么业务,都打出“同一品牌—以同样面貌迎接顾客”的口号,体现德国邮政全球网络向客户提供“一站式”服务的系统化理念;抢先进入扩张战略,提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补机队上的差距。
扩张型发展战略
扩张型战略(expansion strategy)又称发展型战略,从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一的扩张型战略实施期,因为从本质上说只有扩张型战略才能不断的扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。
战略联盟
增强型战略
多元化战略
一体化战略
增强型战略
市场渗透
市场开发
业务开发
现有服务及市场
开辟其他区域市场
细分市场
领先型开发战略
(中储融通仓业务、马士基低碳业务)
追随型开发战略
(宅急便—宅急送)
替代型开发战略
混合型开发战略
业务开发
业务开发
市场开发
现有服务及新市场
新服务及现有市场
扩大市场份额
开发小众市场
保持市场份额
案例分析:安得物流的业务战略
安得物流作为脱胎于美的的第三方物流公司,一方面要与其它第三方物流公司站在同一平台上竞争,同时又要承受来自其它家电制造企业的排斥。但安得物流凭借其专业化、规模化的第三方物流形象迅速跻身于行业前列。如今安得的客户不仅包括美的、TCL、志高、海信、康佳等家电制造企业,还向众多领域进行了拓展,伊利牛奶、海螺型材等众多客户与安得结成战略合作伙伴。
安得物流自组建之初就身肩开拓市场的重任,在开拓自身实力强的家电物流市场的同时,2006年安得决心进攻家电制造市场之外的新型建材和快速消费品等领域。安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划,在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了大型仓储基地,在北京、上海、南京、西安、重庆等商流发达的城市设立了10多个物流中心,还在全国的各个战略城市铺就了营业网点。网络资源优势赢得企业的青睐,也为安得业务拓展及持续发展提供了稳健的基础。
多元化战略
在企业中增加新的业务或服务,并且它们与原有的业务或服务既非同种也不存在“上下游”关系,两者之间没有明显的战略适应性。
进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的,有价值的“战略匹配关系”的新
业务。通过开发独特新服务和市场来使业务领域多元化。
相关多元化
非相关性多元化
多元化战略(diversification strategy)又称多元化、多样化战略,是指企业同时经营两种及两种以上基本经济用途不同的业务或服务的一种发展战略。
案例分析:龙口港多元化战略
2003年以来,面对港口竞争的日益加剧,龙口港实施投资主体多元化发展战略,先后与滨化集团、南金兆集团、国投交通公司、南山集团、丛林集团、新加坡康基集团等20家中外财团、企业结成战略合作伙伴,组建了11个合资公司,合同资金53亿元,涉及物流服务、液化品装卸和储运、矿石装卸、煤炭和氧化铝装卸、铁路运营、船舶及港机修造等多个领域。建成了5万吨级液体化码头、10万吨级通用码头和71万立方米液体化工储罐群等基础设施,正在合作建设铁路沿线内陆中转基地和港铁一体化综合物流服务体系,打造西部“无水港”。
投资主体多元化使龙口港的规模迅速膨胀,功能不断完善,企业竞争实力不断提升。以“构筑主业优势,发展现代物流”为经营定位