国际市场营销学 第6章 国际市场营销竞争战略.doc

国际市场营销学第6章国际市场营销竞争战略
第六章国际市场营销竞争战略
澳视投影机的市场困境
一项可以接收电视信号的投影仪专利,三名清华的大学生,加上学生创业的全新概念,在1999年5月组成了视美乐公司。在媒体和社会的关注下,大学生创业的视美乐公司不断成为舆论热点,先是上海一个250万的风险投资,后来又是澳柯玛集团3000万的加盟,在2000年4月成立了澳柯玛视美乐公司。生产多媒体投影机,主打家用市场。由于家庭用户对投影机的没有形成消费习惯。
因此,澳视转向学校、军队、政府等专业市场,通过宣传、调整价格、给经销商优惠等措施,赢得了一定的份额。目前的月销售量达到300、400台,但由于面对着EPSON、SONY等知名品牌的竞争,成长速度缓慢。
两次市场体验后,他们开始重新思考自己的发展战略,澳视认为,就公司本身而言,它在专业市场每年有30%的增长,但整个市场数量有限,
如果转向家用市场,以电视机的市场容量来看,现在每年大约有2000万台,而澳视的投影仪在性能上完全可以替代电视机,打出来像电影一样的效果,它可以看电视,也可以看DVD,也可以看计算机信号。而且投影仪具有无辐射、高清晰度、体积小便于携带的优点。但是现在消费者的消费习惯还不接受投影仪,安装投影仪需重新布线,对客厅面积也有一定要求。
澳视公司应继续开拓专业市场,还是向家用市场进军?
角色竞争战略
根据企业的在目标市场上所起的作用,可将企业竞争性地位划分为:
●市场领导者(Market Leader)
●市场挑战者(Market Challenger)
●市场跟随者(Market Follower)
●市场利基者(Market Nicher)
●市场领导者(Market Leader):指在相关产品的市场上占有率最高的企业。
●市场挑战者(Market Challenger):指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。
●市场跟随者(Market Follower):指在相关产品市场上处于中间状态,并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。
●市场利基者(Market Nicher):指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。
假设的市场结构
10%
20%
30%
40%
市场领导者
市场挑战者
市场追随者
市场利基者
市场份额
一、市场领导者战略
(一)扩大市场需求总量
11>.发现新用户
市场渗透
如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水
市场开发
如说服男士使用香水
地理扩展
如向其他国家推销香水

美国杜邦公司的尼龙就是一个成功的典型。又如,碳酸氢钠的销售在一百多年间没有起色,它虽有多种用途,但没有一种需求是大量的,后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂,于是大力宣传这一新用途,使该产品销售大增。许多事例表明,新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油,过后,一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。

案例1
宝洁公司的巧妙做法
法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良,诱导巴黎人开车到南部去度周末,并出版有详细地图的旅游指南,引导人们更多地开车去旅游,以增加轮胎的消耗量。
案例2
日本铃木公司曾将“味之素”的小瓶盖打了许多小孔,既方便了消费者,又使其在不知不觉中增加了消费量。美国有一家华人经销商又将“味之素”瓶上的小孔略微扩大,结果销量显著增加。
案例3
(二)保持、提高市场占有率
反跟随战略
日本精工表“先发制人”战略
当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时,就对它发动攻击;或者是对市场上的所有竞争者全面攻击,人人自危,如日本精工表把它的两千多个款式的手表分销到世界各地,造成全方位的威胁。
报复性防御
柯达伺机报一箭之仇
创建于1881年的伊斯曼·柯达公司,长期垄断着世界胶卷市场的90%、美国摄影器材市场的80%。但自20世纪60年代以来,柯达公司开始受到西方其他国家摄影器材公司的竞争。由于彩色胶卷的利润最高,因此各公司在这方面的竞争尤为激烈。

反跟随战略
日本的富士公司以价格便宜、质量优良的产品,有力地冲击着柯达公司在世界市场的老大地位。1984年,富士公司不惜用巨额美元争取到洛杉矶奥运会组织委员会确认的指定产品标志,并获得在奥运会新闻中心设立服务中心的权利。奥运会期间,富士公司绘有奥运会五环标志和富士公司标志的绿色飞船一直飘扬在奥运会主赛场的上空。富士公司也由此抢去了美国胶卷市场15%的份额。
反跟随战略
市场竞争的败北,使柯达公司不得不放下“老大”的架